真正的轉型意味著(zhù)徹底改變客戶(hù)體驗。其實(shí)，這也對企業(yè)轉型的目標與核心提出了正解——以消費者為核心、再造消費者體驗。

　　隨著(zhù)11月腳步的臨近，“備戰‘雙·11’”是眼下不少零售品牌最重要的工作之一。無(wú)論是營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)設計、IT技術(shù)壓力測試還是物流準備，它背后的終極考驗其實(shí)是商家對消費者體驗的把握和滿(mǎn)足。

　　如何為消費者帶來(lái)“好的”體驗，對很多企業(yè)、尤其是轉型中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是管理者們的每天思考常態(tài)。他們無(wú)時(shí)無(wú)刻不在關(guān)心著(zhù)，究竟怎樣的服務(wù)和產(chǎn)品才是消費者最需要的，并且，要用什么樣的方式把這些產(chǎn)品服務(wù)帶到消費者面前。

創(chuàng )立于1995年的國內知名時(shí)尚女裝領(lǐng)先品牌歌莉婭正是這些“轉型”企業(yè)中的一員�！叭�渠道轉型”是歌莉婭此次轉型的關(guān)鍵詞。

　　何謂“全渠道業(yè)務(wù)”？通常，它是指企業(yè)為了滿(mǎn)足消費者在任何時(shí)候、任何地點(diǎn)、任何方式購買(mǎi)的需求，采取實(shí)體門(mén)店渠道、電商渠道和移動(dòng)應用渠道等整合方式銷(xiāo)售商品或服務(wù)，并在所有銷(xiāo)售渠道向消費者提供無(wú)差別的購物體驗。

　　歌莉婭將“全渠道業(yè)務(wù)變革”的戰略轉型歸納為“一個(gè)核心、三個(gè)方面”，即以消費者為核心，從 “人、貨、場(chǎng)”三個(gè)方面為消費者提供更多的訂單交貨方式、無(wú)縫的消費體驗、擴展供應鏈能力以及增強消費者實(shí)體店內的體驗等方面。

　　轉型從來(lái)都是知易行難，尤其對“有歷史”的企業(yè)而言，如何準確判斷并確定轉型的方向、如何應對企業(yè)思維定式和慣性、如何讓員工理解轉型的要義、如何平衡多方的利益……都實(shí)實(shí)在在是“技術(shù)活兒”。

　　歌莉婭副總裁鄧智接受了《商學(xué)院》雜志的專(zhuān)訪(fǎng)，暢談歌莉婭此次的“全渠道”轉型中的戰略決策、管理應對。管理是實(shí)踐的藝術(shù)。希望歌莉婭的轉型實(shí)踐可以給更多企業(yè)管理者啟發(fā)。

　　消費者需求才是轉型的終極動(dòng)力

　　作為“觸網(wǎng)”較早的中國服裝品牌，歌莉婭在2008年就開(kāi)始發(fā)展電商業(yè)務(wù)，實(shí)現了業(yè)務(wù)的跨越式發(fā)展。但作為一家積極創(chuàng )新的企業(yè)，其實(shí)歌莉婭一直在思考如何更好地洞悉消費者需求；如何能夠讓供應鏈體系和庫存機制更創(chuàng )新，改變以往單一訂貨、單一售賣(mài)的方式；如何整合線(xiàn)上、線(xiàn)下渠道提升消費者體驗。于是，從2014年底，歌莉婭就攜手IBM開(kāi)始思考全零售渠道的規劃和搭建。

　　鄧智坦言，在2014年前后，經(jīng)濟下行的大環(huán)境給鞋服行業(yè)帶來(lái)了巨大的壓力，似乎整個(gè)市場(chǎng)變得“清淡”起來(lái)，企業(yè)明顯感覺(jué)掙錢(qián)難度增加�！暗�你會(huì )發(fā)現另外一個(gè)現象�！编囍钦f(shuō)，“有一些品牌的開(kāi)店速度依舊不減，比如優(yōu)衣庫、無(wú)印良品等�！备枥驄I看到的是“市場(chǎng)并不是在拒絕所有的鞋服品牌�！蓖瑫r(shí)，智能互聯(lián)的時(shí)代，賦能了消費者，讓他們發(fā)生了很大的變化。比如，他們需要更透明化、智能化的體驗，他們有更多跨渠道購買(mǎi)的需求等等。

　　“不同于設計師品牌主要是傳達設計師的理念和主張，我們的品牌更加注重的是消費者的需求�！编囍钦f(shuō)，“結合時(shí)代的變化帶來(lái)消費習慣的變化、消費的升級和對個(gè)性體驗的追求。我們開(kāi)始思考，要做出改變�！�

　　事實(shí)上，歌莉婭從2014年9月份開(kāi)始思考全渠道是否要去規劃和搭建。隨著(zhù)企業(yè)在各種渠道與消費者觸點(diǎn)的增加，沒(méi)有協(xié)同一致的渠道和消費者觸點(diǎn)將會(huì )導致消費者體驗下降。在相關(guān)機構的調研中，我們看到了消費者通常會(huì )對以下的“不一致”產(chǎn)生不好的體驗：營(yíng)銷(xiāo)信息的不一致、定價(jià)的不一致、服務(wù)的不一致。顯然，全渠道一致的消費者體驗對增強消費者忠誠度是重要的，畢竟作為消費者，更在意的是滿(mǎn)足我的需求，而不是在某些特定時(shí)間特定環(huán)境。

　　歌莉婭思考的重點(diǎn)是，如何打通線(xiàn)上線(xiàn)下，如何讓顧客的體驗更好，如何能夠做好精準的營(yíng)銷(xiāo)，歌莉婭還希望能夠把有限的店鋪變成無(wú)限的店鋪�；�于IBM電子商業(yè)的能力和經(jīng)驗，歌莉婭和IBM合作發(fā)展“以消費者為核心”的全渠道轉型，圍繞“人、貨、場(chǎng)”三個(gè)方面，驅動(dòng)“能看見(jiàn)、能管控、能了解”的全渠道業(yè)務(wù)變革。

　　真正的轉型意味著(zhù)徹底改變客戶(hù)體驗

　　這是朗濤公司執行總裁安德魯·韋爾奇的話(huà)。其實(shí)，這也對企業(yè)轉型的目標與核心提出了正解——以消費者為核心、再造消費者體驗。

　　“‘雙11’的具體營(yíng)銷(xiāo)策略我們還不能透露�！编囍钦f(shuō)，“但可以分享的是，今年‘雙11’，消費者從歌莉婭電商渠道購買(mǎi)的產(chǎn)品一定是從距離你最近的門(mén)店發(fā)貨，而不全是從廣州總公司這邊發(fā)貨了。這從很大程度上解決了中國消費者對物流‘快’的體驗訴求�！�

這個(gè)看起來(lái)似乎“不復雜”的事情，對歌莉婭這種全國600多門(mén)店，有自營(yíng)、有加盟、渠道眾多的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，整合并非易事。

　　鄧智介紹，門(mén)店改造是全渠道業(yè)務(wù)轉型的第一階段。通常，女裝的銷(xiāo)售有其特點(diǎn)，一旦一家門(mén)店的某款服飾斷碼，該款服飾就會(huì )全碼下架，造成大量庫存堆積。這對企業(yè)和消費者體驗來(lái)說(shuō)，是個(gè)“兩敗俱傷”的結果。歌莉婭決定實(shí)行全國一盤(pán)貨，于是，便進(jìn)行庫存改造和門(mén)店改造，讓加盟商、品牌商和直營(yíng)店之間庫存信息打通，產(chǎn)品的銷(xiāo)售不再受區域限制，也不會(huì )因為顏色尺碼不全而受到影響，門(mén)店可以靈活調配商品，增加門(mén)店的庫存周轉率，提升單品銷(xiāo)售機率，這也意味著(zhù)擴大了產(chǎn)品銷(xiāo)售的半徑，更讓一線(xiàn)員工增加銷(xiāo)售收入。這是帶給員工最實(shí)際的利益。最重要的是，這改變了消費者的體驗，讓消費者可以實(shí)現所見(jiàn)即所得。尤其是女性消費者的消費購物心理。

為什么要向“全渠道”轉型，就是要讓消費者在任何平臺都能享受到?jīng)]有差別的購物體驗。上述打通庫存是其中要點(diǎn)之一，實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下同款同價(jià)，也是非常重要的舉措。這樣，才能“發(fā)揮整體服務(wù)消費者的綜合效果�！� 曾經(jīng)，一些線(xiàn)下零售商為了讓線(xiàn)上平臺更快得到推廣，會(huì )專(zhuān)門(mén)為電商平臺設計款式和定價(jià)，但隨著(zhù)消費者購物逐漸希望實(shí)現平臺的穿越，線(xiàn)上線(xiàn)下兩個(gè)體系讓那個(gè)消費者對品牌的一致性有了不好的體驗。 也因此，早在2014年年底，歌莉婭做了一個(gè)業(yè)務(wù)調整：取消部分電商專(zhuān)供品牌操作。這樣，逐步使得線(xiàn)上、線(xiàn)下同款同價(jià)，共享庫存。

　　歌莉婭認為，無(wú)論是上述庫存共享還是線(xiàn)上線(xiàn)下同款同價(jià)，都要求零售企業(yè)圍繞渠道融合目標，消除內部運營(yíng)孤島，實(shí)現企業(yè)內部信息共享，讓各部門(mén)可以無(wú)縫對接。

　　對歌莉婭來(lái)說(shuō)，挑戰還在于其運營(yíng)模式，成立于1995年的歌莉婭，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，在全國有600家門(mén)店。 這就意味著(zhù)，如果要推進(jìn)打通庫存、統一線(xiàn)上線(xiàn)下的訂單，實(shí)現同一盤(pán)貨同一價(jià)格，面臨的是如何與代理加盟商建立公平的利益分配機制和龐大的資金投入。 但在歌莉婭看來(lái)，全渠道是零售的趨勢和未來(lái)，轉型勢在必行�！爸匾�的是，在轉型和未來(lái)的經(jīng)營(yíng)中，不能簡(jiǎn)單地把加盟商看成加盟商�！编囍钦f(shuō)，“未來(lái)加盟商會(huì )走向一個(gè)類(lèi)直營(yíng)的經(jīng)營(yíng)模式�，F在的‘一盤(pán)棋’正是為將來(lái)布局�！�

　　據了解，利用IBM電子商務(wù)的能力和經(jīng)驗，歌莉婭目前已經(jīng)達到庫存共享和銷(xiāo)售的統一化管理，門(mén)店訂單可通過(guò)總倉發(fā)貨，歌莉婭也具備了“門(mén)店”+“電商”的多種銷(xiāo)售模式。無(wú)縫銜接的買(mǎi)、退流程讓歌莉婭能夠隨時(shí)隨地，任一觸點(diǎn)與消費者進(jìn)行互動(dòng)和溝通，大大提升了消費者體驗。

　　沒(méi)有傳統的企業(yè)，只有傳統的思維

　　任何企業(yè)的轉型都是“一把手”工程，因為企業(yè)運營(yíng)的挑戰其實(shí)就是人的挑戰，老板要先下決心，讓公司的資源可以配合�！皼](méi)有傳統的企業(yè)，只有傳統的思維”鄧智很認同這句話(huà)，傳統企業(yè)的轉型往往受制于自身的不夠開(kāi)放、不能擁抱變化。據了解，在歌莉婭轉型之初，歌莉婭董事長(cháng)在正式場(chǎng)合為公司轉型下達軍令狀，并且跟員工，以及所有加盟商逐個(gè)進(jìn)行過(guò)交流。

　　改變思維的認知之后，首要的事情就是在組織架構上的變化與整合。這樣做的好處是加快信息的流動(dòng)和決策速度，并且目標明確。

　　另外，鄧智還介紹，“前臺”，就是門(mén)店層面，至少減少了兩層結構，部分店長(cháng)可以直接向大區經(jīng)理匯報工作，一方面，能讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火聲音的貢獻最大的決策建議，一方面讓這些店長(cháng)受到重視，自己的職業(yè)發(fā)展空間被打開(kāi)。這一定會(huì )從一定程度上增加他對企業(yè)的忠誠度�！敖M織架構的調整，使得人員精簡(jiǎn)了15%，但銷(xiāo)售額不減，利潤率上升�！编囍墙榻B。

　　接下來(lái)就是夯實(shí)員工對轉型的認知。通過(guò)信息化的改造，歌莉婭把轉型需要做的培訓都通過(guò)APP的形式來(lái)實(shí)現，“把原來(lái)相對集中固定的培訓時(shí)間和課程切碎，讓新員工能夠快速了解產(chǎn)品、品牌、文化和設計理念�！编囍墙榻B，“每個(gè)員工會(huì )有一個(gè)學(xué)習帳號，后臺記錄他的成績(jì)，到一定分數的時(shí)候給一些獎勵�！�游戲化思維’符合90后年輕員工的需求�！边@也使得培訓的過(guò)程加快，效率提升。

　　在外部，最微妙的就是與加盟商的關(guān)系。在鄧智看來(lái)，未來(lái)企業(yè)與加盟商將會(huì )走向“類(lèi)直營(yíng)”的模式�！八麄儾粌H僅是幫我們運營(yíng)某個(gè)區域的產(chǎn)品和品牌，我們可以復制歌莉婭的管理模式、鋪貨模式、庫存管理等，將這些導入到加盟商的管理體系中�？梢宰屗�成為歌莉婭的‘一份子’，為它提供信息化建設、員工培訓、內部管理方法等等�！编囍墙榻B，“未來(lái)，歌莉婭跟這些加盟商的組織關(guān)系并不重要，重要的是讓他感覺(jué)到自己是大組織的一員，大家可以共進(jìn)退，同時(shí)，有能力來(lái)驅動(dòng)它來(lái)做這樣的事業(yè)，比確定它在組織中是個(gè)什么位置更重要�；蛘�，你可以看它是個(gè)開(kāi)放組織。目前，歌莉婭正在推一個(gè)文化，要求所有的高管認領(lǐng)1~2個(gè)加盟商，介入到他們日常管理中，了解他們的所需所求。只有這樣，才能了解到他們發(fā)生了什么，才能知道如何把加盟商團隊像自己的團隊一樣帶好�！�

　　目前，鄧智就認領(lǐng)了兩家加盟商。從與這些加盟商的接觸中，鄧智感受到他們的感激之心和對公司發(fā)展的認同�！捌髽I(yè)轉型，激發(fā)大家的信念也很重要�！�

　　眼下，歌莉婭除了備戰“雙11”之外，還有2016年就開(kāi)始的店鋪新形象。鄧智介紹，“在新門(mén)店中，無(wú)論是動(dòng)線(xiàn)的設計還是客戶(hù)的體驗，都更加簡(jiǎn)捷時(shí)尚，讓用戶(hù)感覺(jué)到我真的是來(lái)買(mǎi)衣服的，我可以融入其中。另外，門(mén)店還會(huì )有一些智能化設備的加入。這些改變的核心在構建消費者的體驗�！�