361°國際有限公司 總裁執行

丁伍號已經(jīng)下定決心引領(lǐng)361°集團進(jìn)行全面改革，他的直覺(jué)是“時(shí)候到了”。

“361°要做百年企業(yè)。其實(shí)我每一天、做每一件事，都是以一種創(chuàng )業(yè)者的心態(tài)面對�！倍∥樘枌τ浾哒f(shuō)。

在全民思變的今天，作為一位身處傳統產(chǎn)業(yè)的企業(yè)管理者，丁伍號已經(jīng)很明確知道——他和團隊在未來(lái)即將面臨“第二次創(chuàng )業(yè)”，這比此前他領(lǐng)導的任何一次變革都要來(lái)得更具有挑戰性。盡管前途未卜，但他已經(jīng)做好準備。

首先，丁伍號決定先在公司管理層中間掀起一場(chǎng)頭腦風(fēng)暴，一改以往沉悶的氣氛，將公司高層工作報告會(huì )改成戰略策劃會(huì )，讓每位公司高層都要提出一個(gè)三至五年的規劃。盡管他知道這樣的頭腦風(fēng)暴最有可能變成沒(méi)有任何價(jià)值的“務(wù)虛會(huì )”，但它卻能在短時(shí)間擴展高管們的思維邊界。

“相當于逼著(zhù)我們不得不去思考公司的未來(lái)，以前都是丁總一個(gè)人在想，現在是大家都要思考，其實(shí)在務(wù)虛的過(guò)程中大家多少會(huì )在激辯當中形成共識�！�361°一名管理人員告訴記者。

近幾年，丁伍號一直著(zhù)手解決361°面臨的各種問(wèn)題。

為了渠道變革，他重新對全國門(mén)店進(jìn)行了調整、優(yōu)化和升級；其次是利用互聯(lián)網(wǎng)或者其他手段建立多種貨品流轉通路，解決庫存問(wèn)題。眼下最重要的就是加強零售渠道的建設，提升旗下運動(dòng)品牌產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)度，讓它們吸引更具購買(mǎi)力城市新興階層。

現在在361°公司上下，幾乎所有話(huà)題都在談如何變革、如何轉型，丁伍號在公司高層會(huì )議上也時(shí)常挑起“變革”或者“轉型”話(huà)題。

他認為如果不變革，目前公司存在的負面因素極有可能吞噬原有的創(chuàng )造力。

作為中國市場(chǎng)化改革的親歷者，他知道改革的意義所在。此前，他所率領(lǐng)的361°也曾面臨過(guò)各種危機和挑戰，但幸好最后都經(jīng)受住了考驗。

最大的挑戰來(lái)自過(guò)去幾年，中國體育運動(dòng)品牌經(jīng)歷漫長(cháng)的寒冬，361°也未能幸免，曾一度跌入谷低，猶如困獸。

面對危機，丁伍號保持著(zhù)驚人的理性和克制，他率領(lǐng)團隊成功度過(guò)了這次危機。

簡(jiǎn)而言之，他并沒(méi)有采取太過(guò)激烈的變革手段，這不符合他的性格，只是對渠道、組織結構和產(chǎn)品等方面進(jìn)行了微調，未曾想公司取得成效，2014年公司業(yè)績(jì)呈現 “回暖”。

根據361度國際發(fā)布財報顯示，361°在2014年的營(yíng)業(yè)額達39.063億元人民幣，比2013年增加了9%。根據數據對比顯示，2013年，公司營(yíng)業(yè)額達35.83億元。在2015年4月份的全國新品訂貨會(huì )上，根據361°資本運營(yíng)副總裁陳永靈透露，訂貨額比上一屆已經(jīng)實(shí)現百分比的雙位數增長(cháng)。

“我感覺(jué)他更像一個(gè)冷靜的狩獵者，躺臥在寒冷的雪地上，一動(dòng)不動(dòng)，安靜地等待著(zhù)時(shí)機的出現�！币晃惑w育行業(yè)人士告訴記者。作為同行業(yè)者，他對丁伍號的做事風(fēng)格十分熟悉。

從丁伍號的管理風(fēng)格而言，每當他選擇擁抱新的事物，他都會(huì )花很長(cháng)時(shí)間去觀(guān)察和論證，直到尋找到了最佳方法，他才會(huì )出手。

傳統企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)如何結合，他一直沒(méi)有急于動(dòng)手。

直到2014年，他才開(kāi)始有所作為，361°最具有“互聯(lián)網(wǎng)思維”的舉措——與百度公司達成戰略合作，在大數據領(lǐng)域聯(lián)合成立“大數據創(chuàng )新實(shí)驗室”，共同研究和管理用戶(hù)真實(shí)的數據，研發(fā)和生產(chǎn)基于用戶(hù)需求的數字化產(chǎn)品；共享用戶(hù)數據和內容，基于大數據管理，為用戶(hù)提供無(wú)限的增值服務(wù)；同時(shí)，雙方共享了銷(xiāo)售渠道、傳播渠道等資源。

他認為，這樣的合作方式將會(huì )對361°未來(lái)產(chǎn)生影響，合作框架設計得不錯，只是接下來(lái)公司執行團隊如何更加精細化執行他的戰略意圖，尚待觀(guān)察。

但無(wú)論如何，這是他一貫風(fēng)格。例如，正當中國運動(dòng)品牌身處低谷時(shí)，丁伍號并沒(méi)有認為那是大刀闊斧搞改革的最佳時(shí)間。這個(gè)期間，他抵御住了恐懼與誘惑，沒(méi)有在行業(yè)低落時(shí)將現金流投放到更有利潤空間的房地產(chǎn)或者其他行業(yè)。他在死守主業(yè)之際，有效地穩住了團隊，從而給自己預留思考下一步動(dòng)作的時(shí)間和空間。

“我發(fā)覺(jué)他總是能在合適的時(shí)間選擇出手�！斌w育產(chǎn)業(yè)分析專(zhuān)家顏強對經(jīng)濟觀(guān)察報記者說(shuō)。

2015年，丁伍號認為中國體育運動(dòng)品牌迎來(lái)了歷史性的發(fā)展機會(huì )。

這種預判來(lái)自?xún)蓚�(gè)方面，首先他認為中國運動(dòng)品牌經(jīng)歷寒冬后，行業(yè)洗牌已經(jīng)接近尾聲，從而邁入新的盈利軌道。其次，2014年，中央決定積極支持重點(diǎn)扶持體育產(chǎn)業(yè)和運動(dòng)項目。根據規劃，到了2025年，那將是一個(gè)發(fā)展總規模超過(guò)五萬(wàn)億元的市場(chǎng)。

唯有富有創(chuàng )造性和競爭力的公司才能擁抱那個(gè)富有想象力的市場(chǎng)，這讓丁伍號充分意識到，改革的時(shí)機到了。

對組織“動(dòng)刀”

如果以改革開(kāi)放作為歷史坐標，從上個(gè)世紀八十年代晉江陳埭小鎮的一個(gè)手工作坊，到成為今天的全國知名品牌與上市公司。361°這家公司已經(jīng)不年輕了。

丁伍號似乎也已隱約察覺(jué)這家公司的辦公氣氛略微變得有些沉悶，大家不再像在晉江創(chuàng )業(yè)初期那樣每天朝氣蓬勃。這時(shí)，他感受到了危機。

他不止一次在會(huì )議上給高管們反復強調“多招一些年輕人”，在他看來(lái)，那些年輕人才能真正準確把握住未來(lái)市場(chǎng)的脈搏。為此，他讓人力資源部門(mén)重新調整大學(xué)生招聘計劃，針對企業(yè)新的需求，篩選最適合企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)院校畢業(yè)生。

這個(gè)舉動(dòng)代表了他的用意——在四處彌漫著(zhù)“互聯(lián)網(wǎng)思維”的今天，他希望這家傳統企業(yè)能像他們當初一樣，保持著(zhù)創(chuàng )造性與活力。

2004年，當他正式接過(guò)361°權杖之后，便領(lǐng)導著(zhù)這家企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行了多次突圍和變革。

在他執掌大權當年，他就讓361°成為中國運動(dòng)鞋銷(xiāo)量三甲；此后他制定目標，將2008年北京奧運會(huì )視為全面提升361°品牌影響力的機會(huì )，他將那一年設定為企業(yè)接受考驗的“大限”之年。他判定北京奧運會(huì )將會(huì )推動(dòng)中國運動(dòng)品牌進(jìn)行洗牌，唯有運營(yíng)效率快速與世界接軌的品牌方能享用奧運大餐。

為了迎接那場(chǎng)挑戰，他在2005年就開(kāi)始為企業(yè)內部制訂戰略改造目標，從“05豹發(fā)”到“06亮劍”，“07銳變”，再到“08決勝”，逐步實(shí)施企業(yè)運營(yíng)的戰略改造。

回顧歷史，這些戰略改造目標起到了關(guān)鍵作用。通過(guò)對產(chǎn)品結構、研發(fā)能力、資源對接以及構建企業(yè)文化等各個(gè)方面的變革，讓361°在專(zhuān)業(yè)化道路上大踏步前進(jìn)。

那是最能讓361°團隊感受熱度的幾年，幾乎全面出擊。與CCTV-5合作打造全民籃球文化狂歡“361°娛樂(lè )籃球”；成為廈門(mén)國際馬拉松賽全球頂級合作伙伴及其唯一指定運動(dòng)裝備；與A1世界杯中國國家車(chē)隊形成戰略合作伙伴關(guān)系，全力推動(dòng)361°與中國賽車(chē)運動(dòng)進(jìn)一步融入世界。三大賽事聯(lián)同與國家羽毛球隊連續9年的合作，形成四大品牌資源。

丁伍號深知，市場(chǎng)渠道是構建企業(yè)運營(yíng)的支柱。在那幾年，他領(lǐng)導著(zhù)361°開(kāi)始了聲勢浩大的“圈地運動(dòng)”，促進(jìn)了廣州、沈陽(yáng)、南京、武漢、成都等八大戰略核心區域板塊的形成。

也是在那幾年，361°完成系統改造，在導入企業(yè)發(fā)展戰略，從物流、資金流、人才儲備、原創(chuàng )技術(shù)研發(fā)、上下游產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化、資源整合等層面全面升級。

這一切的未雨綢繆在奧運之后得以證明。2008年之后的361°被喻為業(yè)界的一匹黑馬，成為了中國增速最快的中國體育用品品牌，擁有了遍布全國的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )、領(lǐng)先的產(chǎn)品設計及研發(fā)能力、獨特的營(yíng)銷(xiāo)推廣策略以及經(jīng)驗豐富的專(zhuān)業(yè)管理團隊。

讓業(yè)界稱(chēng)道的是，他在2009年361°赴港上市前，已經(jīng)完成了“去家族化”色彩。

丁伍號認為，企業(yè)家最重要的品質(zhì)就是“敢于冒險”，但“冒險”不等同于“冒進(jìn)”。

可能正是這種管理風(fēng)格讓361°度過(guò)了平穩而又漫長(cháng)的寒冬。2009年以后，中國制造業(yè)面臨前所未有的挑戰，中國經(jīng)濟增長(cháng)速度放緩，幾乎每一個(gè)急速擴張的運動(dòng)品牌都面臨著(zhù)壓力，紛紛出現了供給過(guò)剩、庫存積壓和管理水平滯后等多個(gè)問(wèn)題。

361°也不例外，作為一個(gè)迅速崛起的企業(yè)，經(jīng)過(guò)了一輪“跑馬圈地”粗放發(fā)展模式之后，它曾經(jīng)隱匿的問(wèn)題開(kāi)始浮現，無(wú)論是渠道建設、產(chǎn)品研發(fā)及團隊管理都相繼爆發(fā)了短板。然而這一切問(wèn)題，最后都充分體現在了產(chǎn)品上，產(chǎn)品競爭力是最誠實(shí)的說(shuō)明。

2012年，一位在河北石家莊的球迷打破了沉默，他以在報刊上給丁伍號寫(xiě)公開(kāi)信的方式吐槽361°的產(chǎn)品設計陳舊、缺乏新意。在這位球迷看來(lái)，這些比賽服無(wú)法與361°的大名相匹配。丁伍號認為“衣服是個(gè)縮影，有些事情不破不立”。

也就是在這一年，丁伍號決定開(kāi)始對公司進(jìn)行變革，第一步就是對組織結構“動(dòng)刀”。

作為管理者，他也早已發(fā)現問(wèn)題的所在，通過(guò)到團隊中進(jìn)行考察，很多現象完全出乎他的想象，他發(fā)現361°作為迅速崛起的公司，已經(jīng)出現了“大公司病”。他認為，一些高管忙于跑馬圈地、占山為王，占有公司大量的資源，只關(guān)注自己的局部利益，卻不能共享，無(wú)法形成協(xié)同有效的合力，最后造成了嚴重的浪費；對多個(gè)部門(mén)共同處理的事情敷衍了事……這些問(wèn)題急需解決。

2012年11月26日，他用《致管理者的一封信》方式表達了自己的焦慮，在這份長(cháng)達三千多字的文章中，他對公司存在的問(wèn)題直言不諱。

“團隊精神萎靡，士氣不振，憂(yōu)患意識淡漠。這是讓我震驚的。過(guò)去，我們團隊有著(zhù)明確而統一的價(jià)值觀(guān)，對事業(yè)和工作懷著(zhù)極大的忠誠和熱忱，依靠務(wù)實(shí)協(xié)作的精神度過(guò)了很多艱難的歲月，依靠勇往直前的氣勢不斷創(chuàng )造行業(yè)奇跡�，F在這些精氣神正在消失�！�

他發(fā)現在團隊成員中，曾經(jīng)為企業(yè)發(fā)展做出貢獻的高管，已經(jīng)開(kāi)始出現麻痹大意，干勁松懈，對自身要求和學(xué)習能力開(kāi)始下降，并對管理中出現的問(wèn)題視而不見(jiàn)：對身邊的不良現象不能像過(guò)去一樣，出面制止，及時(shí)提出合理化建議。更加可怕的是，很多高管已經(jīng)沒(méi)有把全部精力放在工作上，大家開(kāi)始“當一天和尚撞一天鐘，不求有功但求無(wú)過(guò)地混日子”。

這是一種可怕的腐蝕力量，它讓曾經(jīng)朝氣蓬勃的團隊執行力大幅下滑。組織的官僚化帶來(lái)了復雜低效的溝通效率，很多部門(mén)越拆越細，領(lǐng)導越來(lái)越多，管理幅度越來(lái)越小，執行效果越來(lái)越差。比較離譜的是，有些工作溝通需要七八個(gè)溝通環(huán)節。甚至有些員工反映，在溝通時(shí)有心理障礙，發(fā)郵件要斟字酌句，打電話(huà)要小心翼翼，唯恐一言不慎。

丁伍號看到有些中心的組織架構職能重復設置，助理盛行，很多部門(mén)還出現了“光桿司令”。這些現象都直接影響了員工積極性的發(fā)揮，導致執行效率下降。

“所有人知道，我們正面對一次行業(yè)的寒冬。但是我要用經(jīng)歷告訴大家：外部環(huán)境的惡劣并不是致命的，團隊喪失了信念和精神才是最可怕的�，F在，團隊中一些人還滿(mǎn)足于手頭一點(diǎn)微不足道的業(yè)績(jì)，在舒服的環(huán)境下沒(méi)有絲毫的憂(yōu)患意識。古人講‘生于憂(yōu)患，死于安樂(lè )’。沒(méi)有憂(yōu)患意識，團隊就會(huì )喪失自我反省的能力，就會(huì )沉迷在舒適的環(huán)境中不能清醒。就不能很好的成長(cháng)和進(jìn)步，就跟不上企業(yè)發(fā)展從而掉隊�！倍∥樘栐诠�開(kāi)信當中表達了自己的焦慮。

在他看來(lái)，作為民營(yíng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于簡(jiǎn)潔高效，行動(dòng)迅速。所以，他意識到必須對公司進(jìn)行組織瘦身和結構扁平化管理，并且要加快執行。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，他苦苦思考，也與專(zhuān)家、朋友一起通過(guò)抽絲剝繭，追根溯源的方法尋找解決問(wèn)題的路徑。他說(shuō)“管理者意識是企業(yè)管理的源動(dòng)力，它是如此重要，我們卻長(cháng)久忽略了它。我看現在需要擺出鏡子，讓管理者自己照一照了�！�

他認為，公司猶如個(gè)人，發(fā)現問(wèn)題必須要及時(shí)解決�！叭绻�我們的管理層沒(méi)有認識到這一點(diǎn)而任其發(fā)展，就會(huì )像病毒一樣，迅速給團隊帶來(lái)病變，進(jìn)而引發(fā)企業(yè)集體大面積的組織壞死，后果不堪設想�！�

他說(shuō)：“我有一個(gè)堅定的信念，就是把3610做成一家受人尊敬的公司�！�

為了這個(gè)信念，這些年，他一直在努力打造一個(gè)平臺，希望更多有共同理念和價(jià)值觀(guān)的人走到一起。

在公開(kāi)信最后，他用宣言一樣的語(yǔ)調來(lái)闡述了自己的變革立場(chǎng)�！艾F在，我需要一群理念相同、使命如一的人與我直面困難，再度出發(fā)！”

這封信發(fā)出后，他開(kāi)始了對公司組織結構的改革，一批不符合他要求的高管被相繼勸離，并且把沒(méi)必要的層級統統砍掉，開(kāi)始扁平化的變革試驗。

“我們在組織結構方面的問(wèn)題已經(jīng)得到解決了，361°已經(jīng)實(shí)現百分百職業(yè)經(jīng)理人化�，F在的團隊相當棒，每個(gè)板塊實(shí)行總經(jīng)理制，預算管理，充分授權�！倍∥樘枌τ浾哒f(shuō)。