安踏體育用品有限公司（下稱(chēng)“安踏”)挺過(guò)了寒冬，并且看上去，它可能會(huì )在已經(jīng)到來(lái)的春天里長(cháng)得更加茁壯。

　　8月上旬，安踏發(fā)布的2014年半年報顯示，上半年營(yíng)業(yè)收入為人民幣41.2億元，較去年同期增加22.4%;上半年凈利潤達8.028億元，同比增長(cháng)28.3%;毛利率45.1%，較去年同期上升4個(gè)百分點(diǎn)。

　　這是安踏在2011年上半年創(chuàng )造了歷史最好成績(jì)后的又一個(gè)較好成績(jì)，當時(shí)，安踏取得歷史上最好成績(jì)——凈利潤9.27億元。

　　隨后發(fā)布半年報的，包括李寧、特步、361度、匹克、中國動(dòng)向，盡管每家企業(yè)都仍然受困于庫存，但綜合來(lái)看，安踏表現最好。

　　“我很有信心我們明年不會(huì )比今年差。因為我知道我們現在所做的工作，不僅僅是今年的事�！卑蔡ざ�事局主席兼首席執行官丁世忠對表示。

　　轉型

　　在過(guò)去兩年多時(shí)間里，中國體育用品全行業(yè)深陷困局，小型企業(yè)紛紛無(wú)法抵抗嚴寒倒閉，大型企業(yè)轉型步履維艱，阿迪達斯在這一輪下行中是少有的贏(yíng)家，它的轉型行動(dòng)起始于2009年。

　　2013年2月25日，丁世忠在自己的微博中寫(xiě)道，閉著(zhù)眼睛都掙錢(qián)的時(shí)代結束了。

　　此時(shí)，安踏正在進(jìn)行著(zhù)歷史上最大幅度的調整。

　　丁世忠對承認安踏反思過(guò)，“為什么別人不行，我們也不行?”

　　不過(guò)，安踏不是最晚行動(dòng)的那一個(gè)。在2012年安踏營(yíng)業(yè)收入和凈利潤同比下滑14.4%和21.5%時(shí)，外界并不知道，丁世忠轉型的動(dòng)議早在2年前就已經(jīng)開(kāi)始。

　　彼時(shí)安踏凈利潤為15.51億元，看上去形勢一片大好。但丁世忠意識到，零售轉型勢在必行。為此他甚至專(zhuān)門(mén)前往百麗拜會(huì )執行董事兼首席執行官盛百椒。

　　“我們的商業(yè)模式，運動(dòng)品牌的商業(yè)模式，是品牌批發(fā)，把產(chǎn)品賣(mài)給經(jīng)銷(xiāo)商就行了，這叫粗獷式經(jīng)營(yíng)，一個(gè)商業(yè)模式用了幾十年了，沒(méi)有創(chuàng )新，那么存在的問(wèn)題一定會(huì )爆發(fā)�！倍∈乐覍Α兜谝回斀�(jīng)日報》說(shuō)。

　　丁世忠給安踏定下了3~5年完成轉型的目標，類(lèi)似的轉型，另一家國內知名鞋企達芙妮花了8年時(shí)間。

　　丁世忠需要安踏變成一個(gè)能夠迅速感知市場(chǎng)冷暖的品牌，卓越的運營(yíng)能力曾經(jīng)是它的殺手锏，如今，重新審視運營(yíng)能力，也變成了丁世忠首先要做的工作。

　　他從拉網(wǎng)式的巡店切入開(kāi)始，不放過(guò)任何一個(gè)進(jìn)入店面查看的機會(huì )。甚至在會(huì )議間歇，他也會(huì )讓當地經(jīng)銷(xiāo)商安排巡店。兩年時(shí)間，他走遍了全國超過(guò)500個(gè)地級市。

　　問(wèn)題暴露得很徹底，過(guò)去，安踏更看重門(mén)店數量，最高時(shí)達到8075家。經(jīng)銷(xiāo)商的擴張狂歡也獲得了安踏的極大支持，新店開(kāi)出——安踏發(fā)貨——賒欠貨款，循環(huán)往復。

　　“過(guò)去我們追求的是數量，現在追求的是質(zhì)量。有效店是最重要的，無(wú)效店不重要�！倍∈乐覍Α兜谝回斀�(jīng)日報》分析，做質(zhì)量，要看同店增長(cháng)，要看盈利能力，要看庫銷(xiāo)比，要看應收賬款。

　　2012年，安踏正式提出由“品牌批發(fā)”轉向“品牌零售”，丁世忠的觀(guān)點(diǎn)明確，“店鋪的質(zhì)量，包括位置、大小、店內裝潢，比店鋪的數目更為重要”，目標也很明確，“店鋪的調整，要提升店效，提升盈利能力�！�

　　具體來(lái)說(shuō)，安踏將分銷(xiāo)架構進(jìn)行精簡(jiǎn)，取消了銷(xiāo)售大區，組織架構更加扁平化，能夠密切地監控經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售表現以及店內的庫存水平。此外，原有的品類(lèi)管理是以品類(lèi)，如鞋、服裝作為分類(lèi)標準，現在則變革成為不同項目，如跑步項目、籃球項目、綜訓項目等等。

　　強力推動(dòng)ERP系統的落地，促使其實(shí)時(shí)收集數據，以便為經(jīng)銷(xiāo)商提供精確的訂貨指導。丁世忠透露，安踏在全國的大部分店面實(shí)現了ERP覆蓋，原有的四個(gè)訂貨會(huì )延展為“4+2”模式，而且正在努力實(shí)現單店訂貨�！澳茏龅矫恳粋�(gè)店鋪的銷(xiāo)售數據分析，做補單，監控跳單等等�！�

　　控制打折幅度，以期能夠從長(cháng)期角度加強經(jīng)銷(xiāo)商的競爭力和盈利能力;優(yōu)化了補貨的彈性和效率，滿(mǎn)足產(chǎn)品差異化和當季主推產(chǎn)品的市場(chǎng)需求。

　　以及在產(chǎn)品研發(fā)上加大投入，“從研發(fā)費用占銷(xiāo)售成本比的百分之一點(diǎn)幾提高到百分之四點(diǎn)幾�！苯刂�6月30日，半年時(shí)間里，安踏在研發(fā)方面投入0.95億元�！懊�利率的上升，很大一部分來(lái)自于新產(chǎn)品的貢獻，總的來(lái)說(shuō)，就是差異化�！�

　　半年報顯示，安踏在過(guò)去兩年多的時(shí)間里，總計關(guān)掉1000家門(mén)店，目前的店鋪總數為7701家，到年底，安踏旗下各個(gè)板塊計劃將店鋪的數量最多開(kāi)到9400家，最少開(kāi)到9150家。

　　對于丁世忠來(lái)說(shuō)，管理的邊界是，虧損的店鋪比例不能超過(guò)10%�！绑w育用品行業(yè)也好，其他行業(yè)也好，虧損店在20%以?xún)榷际遣诲e的�！倍∈乐覍Α兜谝回斀�(jīng)日報》透露，安踏在情況最糟糕時(shí)，虧損店的比例高于20%。

　　“為什么安踏能夠率先復蘇，別人做不到?為什么安踏能做得到的，別人做不到?”丁世忠自問(wèn)自答，“首先要看你的企業(yè)基礎”，他認為，安踏之所以不怕變革，原因有三點(diǎn)，“其一，企業(yè)的財務(wù)健康;其二，庫存包袱不是很大;其三，絕大多數經(jīng)銷(xiāo)商有盈利�！�

　　第二是管理能力�！爸袊�企業(yè)真正核心的問(wèn)題是管理能力�！痹诙∈乐铱磥�(lái)，管理能力體現在企業(yè)是否處于好的行業(yè)，業(yè)績(jì)如何，商業(yè)模式是否可行，團隊是不是足夠優(yōu)秀。

　　第三是追求的是短期效益還是可持續的增長(cháng)。很顯然，安踏在這一輪的盤(pán)整過(guò)程中，聚焦的是企業(yè)基本面的調整，這樣的調整，目標在于未來(lái)相當長(cháng)的一段時(shí)間內，企業(yè)不會(huì )因為市場(chǎng)的波動(dòng)而躑躅不前。

　　定位

　　一切的騰挪變化，源自于丁世忠“相信”。他相信，在中國做大眾市場(chǎng)，安踏有機會(huì )。

　　數據顯示，在美國市場(chǎng)，耐克一年銷(xiāo)售一億雙鞋，阿迪達斯銷(xiāo)售2000萬(wàn)雙鞋，對比而言，休閑運動(dòng)品牌斯凱奇，能夠賣(mài)出6000萬(wàn)雙鞋。

　　比起與耐克苦苦競爭的阿迪達斯，另辟蹊徑的斯凱奇，無(wú)疑日子好過(guò)得多�！捌放谱钆碌氖敲つ扛�風(fēng)，沒(méi)有堅持自己的定位�！倍∈乐覍Α兜谝回斀�(jīng)日報》分析。

　　他認為安踏的絕地反擊，源自于始終知道自己是誰(shuí)，始終知道該做什么商品賣(mài)給消費者，始終知道宣傳給誰(shuí)看，也即解決了產(chǎn)品定位、消費者定位、品牌定位匹配的問(wèn)題。

　　“貴的東西好做，便宜的東西好做，便宜又好的東西不好做�！倍∈乐艺J為，安踏能做的，就是“便宜又好的”產(chǎn)品，“這是我們的核心競爭力�！�

　　“企業(yè)如果把別人的模式搬過(guò)來(lái)能成功，那就太簡(jiǎn)單了�！倍∈乐覉猿职蔡ぷ约鹤霎a(chǎn)品的模式，比如保留自有工廠(chǎng)，早年安踏從做工廠(chǎng)起家，工廠(chǎng)是安踏的競爭優(yōu)勢——能夠實(shí)現快速補單，幫助貢獻利潤。

　　OEM是耐克和阿迪達斯的生存之道，安踏沒(méi)有辦法學(xué)耐克學(xué)阿迪達斯， “我像他們那樣就完蛋了�！弊鳛榇蟊娖放�，安踏要做的是全價(jià)值鏈的控制，這意味著(zhù)精準的成本控制。比如，去年羽絨的價(jià)格上漲了一倍多，安踏并不慌亂，原因是前年就已經(jīng)做好提前購買(mǎi)的決策。

　　品牌定位在一二線(xiàn)城市還是三四線(xiàn)城市對消費者營(yíng)銷(xiāo)，在丁世忠看來(lái)，是一個(gè)偽命題，關(guān)鍵在于是否抓住自己所定位的消費者群體�！耙欢�線(xiàn)對高端的需求一定是比較多的，同樣，大眾消費者也是最多的�！�

　　丁世忠常常在動(dòng)車(chē)上觀(guān)察消費者，那上面，有超過(guò)一半的人，要么買(mǎi)不起安踏的鞋子，要么覺(jué)得安踏的鞋子貴，在全國來(lái)看，這個(gè)數字，至少是6.5億。

　　讓每個(gè)中國人買(mǎi)一個(gè)，我們能賣(mài)出去13億的產(chǎn)品，這一類(lèi)的豪言壯語(yǔ)，在中國商界曾被視作是瘋狂、不切實(shí)際的。丁世忠試圖用更為理性的方式去思考，“13億人中，每13個(gè)人買(mǎi)一雙呢?”丁世忠認為，“你不要看耐克怎么做，耐克做它的市場(chǎng)，我做我的市場(chǎng)，它不可能通吃�！彼�確信真正的市場(chǎng)空間就在中國，“我要賣(mài)給最大眾的消費者1億雙鞋�！�

　　在中國，企業(yè)家們正集體陷入逃離實(shí)業(yè)的怪圈當中，丁世忠堅持自己的初衷：“我就是做服裝的，我就是賣(mài)鞋的;我要始終清楚把我的鞋做好，把服裝做好;始終清楚把鞋賣(mài)給誰(shuí)，把服裝賣(mài)給誰(shuí);我要思考怎樣為我的消費者帶來(lái)最大的效益，這是我要堅持的�！�

　　丁世忠對企業(yè)家做PE、VC持批判態(tài)度，早前他在接受一家中國媒體的采訪(fǎng)時(shí)曾經(jīng)透露自己希望成為臺塑王永慶式的人物。

　　這讓人不禁想到幾年前，安踏的老對手，李寧公司的創(chuàng )始人、前中國體操世界冠軍李寧，在對媒體談及企業(yè)家這個(gè)話(huà)題時(shí)，李寧說(shuō)自己，“是不是企業(yè)家不重要，是不是運動(dòng)員才重要�！�

　　丁世忠則沒(méi)有身份焦慮或者身份認同的問(wèn)題，他自始至終相信自己的企業(yè)家身份，特別是實(shí)業(yè)家身份，已經(jīng)、并且能夠繼續帶來(lái)改變，“耐克、阿迪達斯在全球主要市場(chǎng)都是占有半壁江山的，在中國，他們的市場(chǎng)占有率要比全球低，因為我們在捍衛中國品牌在中國市場(chǎng)的江湖地位�！彼麑Α兜谝回斀�(jīng)日報》說(shuō)。