運動(dòng)品牌李寧，安踏、特步等近幾年似乎都在打折，過(guò)度競爭的體育用品行業(yè)已經(jīng)到了拼真功夫的時(shí)候了。

　　而李寧的狀況似乎更慘淡一些。它已經(jīng)連續虧損超過(guò)四年。2014年上半年，李寧公司花了6個(gè)月的時(shí)間關(guān)掉了244間店鋪，取消了3個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，但下跌勢頭并沒(méi)有被控制住�？雌饋�(lái)，開(kāi)始于2012年夏天的“革新計劃”并未取得明顯成效，但留給李寧的時(shí)間已經(jīng)不多。

　　李寧公司的營(yíng)業(yè)額(2008-2013)如同一條“n”型曲線(xiàn)

　　李寧公司的發(fā)展軌跡猶如一條“n型”曲線(xiàn)。從1990年成立開(kāi)始，李寧公司一直維持高速增長(cháng)狀態(tài)，營(yíng)業(yè)額一路攀升到2010年的94.78億元，然后猶如一列失控的過(guò)山車(chē)掉頭直下。2012年下半年李寧巨虧20億元，2014年上半年報虧5.86億元，比去年同期虧損擴大4億元。

　　李寧公司2010年至2014年財務(wù)摘要(摘自2014年上半年公司財報)

　　虧損不是一日造成的。李寧連續20年高增長(cháng)的背后，積累了大量問(wèn)題，以往的快速增長(cháng)掩蓋了這些問(wèn)題，但并沒(méi)有解決它們。當經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，這些問(wèn)題被突然引爆，李寧轟然倒塌。

　　回顧李寧公司的歷史，以下三大因素，將它從“高增長(cháng)的軌道”推到了“下坡路”。

　　1、 戰略失策。李寧并沒(méi)有隨著(zhù)外部環(huán)境的變化而同步調整經(jīng)營(yíng)策略和市場(chǎng)定位。

　　1990年代，在消費市場(chǎng)初啟的背景下，李寧遵循低成本競爭策略，以耐克、阿迪達斯追隨者的姿態(tài)切入體育用品市場(chǎng)，這幫助它取得初期的成功，奠定了其中國頭號體育品牌的江湖地位。

　　一個(gè)突出的問(wèn)題是：李寧以耐克為師，產(chǎn)品設計、品牌LOGO和營(yíng)銷(xiāo)口號也與耐克極為相似，這一戰略定位引來(lái)兩個(gè)問(wèn)題：“耐克是李寧的天花板嗎?”“當耐克戰略下沉的時(shí)候李寧怎么辦?”

　　李寧公司抓住2008年北京奧運帶來(lái)的全民健身熱潮，推行激進(jìn)的擴張策略，在“奧運紅利”的刺激下，收獲了豐厚的商業(yè)利潤。李寧這一時(shí)期的成功在于抓住了市場(chǎng)潮流，向中國消費者提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，但是并沒(méi)有在設計、研發(fā)、管理、渠道、品牌、營(yíng)銷(xiāo)等方面形成足夠強大的競爭優(yōu)勢，因此當它希望突破以往的追隨者姿態(tài)，提高產(chǎn)品售價(jià)，改變“中國的耐克”的品牌形象，重新鎖定目標消費者——“90后李寧”，吸引年輕一代消費群體的時(shí)候，不匹配的核心競爭力與頂層戰略定位嚴重脫節，引發(fā)了此后一連串的系統性反噬。

　　2、模式陳舊。李寧采取的是傳統的批發(fā)模式，直接面對的客戶(hù)是各級供應商而非終端消費者，因而缺乏對市場(chǎng)變化的敏感度和對消費者需求的洞察力，市場(chǎng)反應速度過(guò)慢，產(chǎn)品積壓嚴重。

　　李寧公司采取“直營(yíng)門(mén)店+加盟門(mén)店”的市場(chǎng)布局方式，這一模式的優(yōu)勢在于借助經(jīng)銷(xiāo)商的力量迅速搶占市場(chǎng)，挾制競爭對手，劣勢在于經(jīng)銷(xiāo)商各自為政，難以系統化管理。由于多數經(jīng)銷(xiāo)商屬于單店經(jīng)營(yíng)，店鋪形象陳舊，運營(yíng)、銷(xiāo)售水平欠佳，導致過(guò)季產(chǎn)品的大量積壓。

　　從2012年開(kāi)始，李寧重塑業(yè)務(wù)模式，控制經(jīng)銷(xiāo)商數量，同時(shí)擴張直營(yíng)網(wǎng)絡(luò )。2014年上半年，在關(guān)閉437家特許經(jīng)銷(xiāo)商店鋪的同時(shí)，新開(kāi)張193家直營(yíng)店鋪，直營(yíng)店鋪銷(xiāo)售占比提升了7%。

　　3、管理粗放。由于特許經(jīng)銷(xiāo)商占比過(guò)高，李寧的企業(yè)文化和管理理念難以滲透到各級經(jīng)銷(xiāo)商，以至于對渠道缺乏管控力，無(wú)法及時(shí)反饋和掌握動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)訊息快速反應。

　　李寧致力于籌建“零售及營(yíng)銷(xiāo)運營(yíng)平臺”，在全部直營(yíng)門(mén)店和部分經(jīng)銷(xiāo)商門(mén)店推行IT整合管理平臺，每周舉行“快速反應/快速鋪貨執行委員會(huì )會(huì )議”，檢測產(chǎn)品到店覆蓋率、貨品陳列、零售折扣及售罄率，掌握存貨變動(dòng)，調整營(yíng)銷(xiāo)方式和陳列布局，但是成效還需時(shí)間的檢驗。

　　李寧公司已經(jīng)成立24年了，這并不是一個(gè)短的時(shí)間。然而不得不接受的事實(shí)是，在當今這個(gè)急劇變化的世界中，李寧已經(jīng)走過(guò)高速成長(cháng)的好年景，提前步入了緩慢的中年。

　　人到中年萬(wàn)事休。身后，年青一代正在朝氣蓬勃地涌來(lái);前面，得勢一代仍然把持去路。

　　對于李寧而言，安踏為代表的本土競爭對手正后來(lái)居上，與擋在前面的耐克、阿迪達斯形成夾擊之勢，它能夠從包圍中殺出一條生路，在“n”型曲線(xiàn)之外，勾勒出另一條“S”曲線(xiàn)嗎?