過(guò)去兩年，整個(gè)體育品牌行業(yè)遭遇嚴冬整體增長(cháng)出現停滯。平素低調的李寧，不得不重新走上前臺，親自調整公司的轉型戰略。

      如今，已過(guò)天命之年的李寧，正領(lǐng)著(zhù)他23歲的公司，努力地適應前所未有的陌生環(huán)境，并迎接未來(lái)一項項未知的挑戰�；貧w后的李寧，一直站在嚴峻考驗的風(fēng)口浪尖。

直面挑戰

      2008年北京奧運會(huì )上的“飛天點(diǎn)火”，引發(fā)市場(chǎng)對李寧鞋服的狂熱追捧，自此李寧公司開(kāi)始走上巔峰之路。2008年，李寧的銷(xiāo)售規模攀升56%達到67億，兩年以后，李寧的體量繼續飆升到95億，高漲42%。2008年，李寧門(mén)店數量?jì)H為6245間，到了2011年，這個(gè)數目已經(jīng)增長(cháng)到8255間，漲幅超過(guò)32%。在短短的三年里，李寧的體量大幅陡增，年復合增長(cháng)在30%以上，但是，這樣的急速擴張卻為日后的巨虧悲劇埋下隱患。

      品牌形象定位上的失策是李寧帶給自己的第一個(gè)致命傷。2010年，公司元老級人馬行政總裁張志勇為迎合年輕消費者，高調發(fā)起了一場(chǎng)史無(wú)前例的品牌重塑運動(dòng)。始料不及的是，李寧在品牌傳播的具體戰術(shù)執行上卻出現了致命的錯誤，例如宣揚“90后李寧”，變更新口號和品牌LOGO等，讓“70后80后”以前熟悉的產(chǎn)品一夜之間就變成了過(guò)季商品。

      就在這一年，國內體育用品行業(yè)開(kāi)始集體過(guò)冬，哀鴻遍野。數據顯示，2012年，李寧、安踏、361度、特步和匹克這5家國內運動(dòng)品牌庫存總量達到30億元。同時(shí)，這幾家原本借了奧運營(yíng)銷(xiāo)“東風(fēng)”的本土體育品牌，業(yè)績(jì)也一蹶不振，紛紛遭遇滑鐵盧。

      屋漏偏逢連夜雨。品牌重塑上遭遇重大失敗，后遺癥凸顯，又趕上運動(dòng)品牌多年粗放式擴張造成的積弊大規模爆發(fā)，承受雙重打擊的李寧面臨成立以來(lái)的最大危機：庫存高企，投資人高盛退出，高管地震，大幅裁員……李寧不得不自救求生。

      5年過(guò)去了，再回首仰望巔峰時(shí)，才發(fā)現自己已是身在谷底。在過(guò)去的反思中，李寧意識到，企業(yè)自身的戰略方向出現失誤。于是，隨著(zhù)“大總管”張志勇的卸任，李寧與來(lái)自投資機構TPG并擔任公司執行副主席兼CEO的金珍君一道，共同執掌公司變革。重新出山的李寧制定了三步走的戰略，重新確立了“核心品牌、核心業(yè)務(wù)和核心市場(chǎng)”的三大聚焦，同時(shí)主導推進(jìn)了一系列戰略舉措：引入戰略投資者，推出渠道、品牌和產(chǎn)品的全面變革計劃，制定“渠道復興計劃”。與此同時(shí)，雖然頂著(zhù)巨虧的財務(wù)壓力，李寧依然展示了其在營(yíng)銷(xiāo)上強勢進(jìn)取的一面，正式簽約NBA籃球巨星德維恩•韋德，以20億元的天價(jià)買(mǎi)斷CBA聯(lián)賽五年的贊助權。

深刻變革

      李寧2012年業(yè)績(jì)顯示，公司全年營(yíng)收67.39億元，同比減少24.5%；凈利潤虧損19.79億元，關(guān)閉1821家門(mén)店。這是李寧自2004年上市以來(lái)首度業(yè)績(jì)出現虧損。值得一提的是，過(guò)去兩年，李寧及其團隊所主導的變革，正在從清理庫存、改善供應鏈等方面深刻地改變這家公司。

      記者從李寧公司獲悉，2013年以來(lái)，李寧注重清理庫存，同時(shí)減少向零售渠道壓貨，較好提升了經(jīng)銷(xiāo)商的財務(wù)穩健程度，同時(shí)，上半年李寧在調整業(yè)務(wù)規模、優(yōu)化店鋪網(wǎng)絡(luò )及提升新產(chǎn)品銷(xiāo)售、改善現金流和優(yōu)化資本結構方面均有良好表現。

      過(guò)去兩年，國內體育用品業(yè)為沉重的庫存所累，其中一大癥結，就在于粗放經(jīng)營(yíng)的批發(fā)銷(xiāo)售模式。整個(gè)行業(yè)面臨的都是“品牌+大批發(fā)”模式的惡性循環(huán)公司層面并不不關(guān)注零售端的變化。李寧方面告訴記者，2013年上半年以來(lái)，集團90%以上的經(jīng)銷(xiāo)商簽訂了渠道復興計劃協(xié)議，庫存平均周轉月由2012年9個(gè)多月的峰值大幅下降到7個(gè)月以下。

      作為首家徹底轉型的公司，李寧開(kāi)始告別傳統的訂貨會(huì )形式，采用以“有指導性的訂貨會(huì )訂單+快速補貨+快速反應”為特色的零售模式，有效改善經(jīng)銷(xiāo)商的訂單指引和組貨安排。同時(shí)，李寧升級企業(yè)規劃和市場(chǎng)數據分析系統，基于兩者推出了快速反應產(chǎn)品線(xiàn)和最佳SKU組合產(chǎn)品。

      以“快速反應”產(chǎn)品為例，事先只進(jìn)行少量鋪貨，用約兩周時(shí)間測試市場(chǎng)反應，隨時(shí)監控銷(xiāo)售額，一旦產(chǎn)品熱銷(xiāo)，迅速組織生產(chǎn)大規模鋪貨，如果銷(xiāo)售欠佳，就減少甚至暫停生產(chǎn)�！耙驗檎莆帐袌�(chǎng)反應，風(fēng)險非常小，產(chǎn)品的售出率非常高。這種供應模式的盈利能力值得期待�！崩顚幑俜饺耸扛嬖V記者。據了解，2013年，“快速反應”產(chǎn)品線(xiàn)實(shí)現銷(xiāo)售額預計將占營(yíng)業(yè)收入10%。主導李寧公司供應鏈改造的首席供應鏈官鄧紅兵曾表示：“一旦IT信息系統全部構建完成，李寧的供應鏈將脫胎換骨，助推公司在短時(shí)間內重回巔峰�！�

      經(jīng)過(guò)一系列的動(dòng)作，李寧上馬之后的戰略調整已初見(jiàn)成效。李寧2013上半年財報顯示，營(yíng)收29.06億元人民幣，同比減少24.6%，上半年凈虧損為1.84億元人民幣，比起2012年19.8億的巨虧，李寧2013年上半年已實(shí)現“減虧”18億元。李寧公司表示，最艱難的時(shí)期已經(jīng)過(guò)去。