與中國沿海的許多發(fā)達城市不同，泉州市中心乃至許多古鎮都基本是這樣的格局：一個(gè)祠堂，一座廟宇，中間一條街道，街道旁延展開(kāi)萬(wàn)家燈火;即使在許多鞋服工廠(chǎng)內，也會(huì )有一座小小的家廟點(diǎn)綴。不管走得多遠，泉州人固守著(zhù)對傳統文化的信仰，內心堅定而安寧。

　　面對匹克CEO 許志華時(shí)，也能感受到他身上濃郁的泉州人氣質(zhì)。他圓臉大眼，剃著(zhù)利落的寸頭，面容和父親許景南(匹克體育創(chuàng )始人及董事長(cháng))相似，也同樣是出席任何公開(kāi)場(chǎng)合，都會(huì )穿著(zhù)有匹克標志的服裝。與客人聊天時(shí)，他也會(huì )像他父親一樣，習慣地泡出一壺濃香的閩南功夫茶，邊喝邊聊。他聊天時(shí)很少正襟危坐，但又有點(diǎn)不茍言笑。外人評價(jià)他更容易直接表達出自己的好惡，而他的父親處事則會(huì )更為老練，體現得更為平易近人。 

  　　許志華不喜歡外界認為他今天的成就來(lái)自于“富二代”的平臺，他更愿意將他所推動(dòng)的品牌國際化視為匹克集團的二次創(chuàng )業(yè)，因為“閩南人的傳統就是男人一定要有自己的事業(yè)”，這和他父親愛(ài)說(shuō)的“愛(ài)拼才會(huì )贏(yíng)”有異曲同工之妙。

　　他的父親曾經(jīng)通過(guò)贊助中國籃球明星“戰神”劉玉棟以及在央視投放廣告而將“匹克”提升為全國品牌，而他則通過(guò)贊助各類(lèi)大型國際籃球賽事，尤其是通過(guò)與美國NBA 的一系列深度合作以及知名球星代言，推動(dòng)了匹克品牌的國際化。近兩年，匹克拓展海外市場(chǎng)期間，也是以贊助賽事為主，比如在倫敦奧運會(huì )上贊助十多支國家隊，贊助青海的國際環(huán)湖賽推廣戶(hù)外裝備，連續兩年簽約WTA 球星加琳娜- 沃斯科波娃推廣網(wǎng)球裝備等。

　　在2012-2013 年上半年，國內的運動(dòng)品牌遭遇了近10 年來(lái)最大的一次業(yè)績(jì)滑坡。在港股上市的6 家體育用品企業(yè)，去年除了李寧巨虧之外，其他公司的業(yè)績(jì)及凈利均出現大幅下滑，而截至2013 年中，各家公司的2013 全年訂貨會(huì )訂單量也未見(jiàn)回升。其中行業(yè)龍頭李寧從2009 年至2011 年，它分別實(shí)現經(jīng)營(yíng)溢利13.42 億元、15.47 億元和6.31 億元，但到2012 年出現巨虧20 億元。

　　匹克也未能幸免。2012 年集團營(yíng)業(yè)額為29 億元，同比下降37.5%，凈利由2011 年的7.78 億元大降60.1%至3.1 億元，由于大力清理庫存，凈利潤率也由16.7%下降至10.7%。

　　但已經(jīng)進(jìn)入這一行業(yè)十多年的許志華心情淡定，“其實(shí)2012 年至今全球的整體大環(huán)境都不好，很多傳統行業(yè)都出現了虧損。去年大多數體育品牌還是在賺錢(qián)，只是相比以往的高峰期賺得少了。而且匹克的現金流目前也沒(méi)有大問(wèn)題�！痹谒�看來(lái)，這不過(guò)是匹克第二次從谷底出發(fā)。

　　上世紀80 年代，泉州成為外貿鞋服的加工基地。許景南從外貿加工做起，后來(lái)承接了耐克工廠(chǎng)搬遷后留下的80% 的工人和技術(shù)，在很多企業(yè)還是手工作坊時(shí)，匹克實(shí)現了流水線(xiàn)作業(yè)。而且許景南創(chuàng )建了自己的匹克品牌，這是除了老牌國有品牌回力、雙星之外，中國第一個(gè)民營(yíng)運動(dòng)鞋品牌，顯見(jiàn)他超前的品牌意識。1997年匹克的無(wú)形資產(chǎn)評估已經(jīng)達到2 億元。但到了90 年代末，許景南遭遇泉州新生代企業(yè)家的強勁挑戰，2000 年安踏取代匹克成為泉州鞋王，當年大多數晉江鞋企同樣采用“明星代言+ 央視廣告”的銷(xiāo)售戰略，據統計，在央視體育頻道亮相的晉江品牌2000 年有16 個(gè)，2001 年為33 個(gè)，2002 年為36 個(gè)。在許志華兄弟進(jìn)入匹克之前，公司的業(yè)績(jì)已經(jīng)連續5 年原地踏步。

　　在兒子們進(jìn)入公司的同時(shí)，許景南在殫精竭慮地為他們提供后方支持。他協(xié)調團隊內部關(guān)系，把控公司主要戰略方向并為此背書(shū)。比如匹克當時(shí)從大商場(chǎng)轉向專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售模式，每調整一個(gè)地區分支代理機構，當年就要損失200 萬(wàn)元，當時(shí)匹克一年的利潤才500 多萬(wàn)元，許景南頂著(zhù)巨大壓力堅持貫徹這個(gè)戰略。2002 年，匹克終于完成渠道變革后，許景南支持許志華代表匹克簽下在央視投放300 萬(wàn)廣告的合同，公司卻現金不足，最后是找到一家媒體代理公司墊付了一部分廣告費，墊付的這筆錢(qián)一年多后匹克才還清。

　　不過(guò)從2002 年開(kāi)始，匹克開(kāi)始年均30% 左右的增長(cháng)，此前已經(jīng)5 年業(yè)績(jì)原地踏步。這被許景南視為匹克二次創(chuàng )業(yè)好開(kāi)局。到了2005 年，經(jīng)過(guò)父親的認可，許志華強力推進(jìn)匹克的“品牌國際化”，開(kāi)始了與NBA 休斯敦火箭隊的深度合作。匹克經(jīng)此一役一躍成為國際知名品牌，并于2009 年在港交所成功IPO，上市后連續3 年保持了60% 以上的業(yè)績(jì)增長(cháng)。自2009 至2011 年，匹克營(yíng)業(yè)額從30.9 億元上升至46.5 億元。

　　雖然在躍居內地籃球品牌龍頭的過(guò)程中，匹克沒(méi)有選擇像其他同行那樣以在中央臺廣告轟炸拉動(dòng)銷(xiāo)售增長(cháng)，但贊助各類(lèi)國際頂級賽事顯然是個(gè)更需要誠意的昂貴游戲。

　　直至今天，匹克是國內品牌中唯一在洛杉磯設立駐點(diǎn)團隊跟進(jìn)與NBA 合作的企業(yè)，這個(gè)超過(guò)10 人的小團隊年耗資數百萬(wàn)元，工作內容五花八門(mén)：產(chǎn)品設計，和球員溝通、產(chǎn)品供應以及市場(chǎng)開(kāi)拓團隊。他們和美國所有頂級運動(dòng)員的經(jīng)紀人都建立了聯(lián)系，匹克希望在對NBA 密切跟蹤中尋找下一個(gè)姚明、科比已經(jīng)不是秘密。

　　從2005 年以400 萬(wàn)美元與休斯頓火箭隊簽下多年贊助權至今，在NBA 以及各類(lèi)頂級國際籃球賽事的贊助及廣告代言上，匹克已經(jīng)耗資數千萬(wàn)美元。2013 年雖然銷(xiāo)售不景氣，但匹克繼續了頂級籃球明星代言的策略，簽約了NBA 最好的國際球員托尼- 帕克，他是NBA3 屆總冠軍成員、5 屆全明星球員和本賽季最有價(jià)值球員(MVP)爭奪者。為與匹克簽約，帕克放棄了與耐克的合作，媒體報道，匹克為他提供的代言金額是耐克的兩倍。

　　不過(guò)從2008 年奧運會(huì )開(kāi)始的銷(xiāo)售狂飆猛進(jìn)，到2012 年的全行業(yè)庫存壓頂、業(yè)績(jì)暴跌，國內外的運動(dòng)品牌在近5 年中經(jīng)歷了由行業(yè)頂峰到行業(yè)低谷的遭遇。

　　許志華認為過(guò)去10 年是中國體育品牌的黃金年代，所有品牌都依賴(lài)于單店數量增長(cháng)實(shí)現規模增長(cháng)。大家的模式基本是“品牌+ 批發(fā)”：把管理標準、零售標準、品牌標準下達給經(jīng)銷(xiāo)商，對于經(jīng)銷(xiāo)商的執行力以及自身管理能力差距并沒(méi)有過(guò)多重視。隨著(zhù)市場(chǎng)的飽和以及國際一線(xiàn)品牌的渠道下沉，國內運動(dòng)品牌以往的模式面臨嚴峻考驗。另外，以往當品牌影響力足夠強大時(shí)，運動(dòng)品牌的設計以及時(shí)尚方面的缺陷容易被消費者忽略，但現在更需要企業(yè)去深度理解滿(mǎn)足消費者讓時(shí)尚與運動(dòng)融為一體的需求。

　　許志華從2012 年開(kāi)始致力優(yōu)化訂貨模式及分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，提升零售網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)水平，強化對渠道以及存貨的管理能力。比如他將早前的責任式訂單模式，調整為按需定產(chǎn)的訂單模式。如果經(jīng)銷(xiāo)商預計半年內銷(xiāo)售100 萬(wàn)件服裝，可先訂貨70 萬(wàn)件，其余30 萬(wàn)件根據市場(chǎng)狀況進(jìn)行后期補單。而且許志華認為即使在目前要快速清庫存，但對品牌的維護以及球星代言的策略依然很有必要。即使今年銷(xiāo)售環(huán)境欠佳，匹克舉行的NBA 明星中國行依然可以取得不錯的效果，每到一地往往能拉動(dòng)當地門(mén)店的單季銷(xiāo)售額提升30%。而在今年匹克的一些明星款籃球鞋獲得補單40 萬(wàn)雙，價(jià)值超過(guò)1 億元人民幣，在鞋類(lèi)行業(yè)初步出現回暖的跡象。

　　門(mén)店方面，匹克去年也進(jìn)行了主動(dòng)收縮，零售網(wǎng)點(diǎn)數目由2011 年年底的7,806家減少至2012 年年底的6,483 家，相當于日均關(guān)店3 家。去年匹克取消了省一級的代理商，同時(shí)增加了更多分銷(xiāo)商，匹克的分銷(xiāo)商總量從2011 年底的50 家增長(cháng)到2012 年底的59 家，據稱(chēng)部分地區門(mén)店到年底已經(jīng)恢復到2011 年的銷(xiāo)售水平。

　　匹克庫存從去年中期(截至2012 年6月30 日)的53 億元下降到2012 年12 月31日的3.9 億元，下降了26.9%。匹克也因此成為體育用品行業(yè)首家庫存大幅下降的企業(yè)。

　　但是許志華對于目前火熱的電商模式抱悲觀(guān)態(tài)度。他和不少傳統企業(yè)的電商負責人交流過(guò)，認為合理的電商應該是傳統線(xiàn)下渠道的補充，而不是通過(guò)對傳統零售業(yè)的破壞，來(lái)切走原來(lái)屬于傳統零售業(yè)的一部分蛋糕。很多傳統企業(yè)只能把電商作為清庫存的下水道，即使年銷(xiāo)售額做到好幾億，可能也是微利乃至虧損運營(yíng)，他認為這并不是一個(gè)健康的生態(tài)圈。在他看來(lái)，未來(lái)電子商務(wù)的主流應該是C2B，由消費者決定自己的個(gè)性化需求，多品種、小批量、快速反應、平臺化協(xié)作。

　　許景南在許志華畢業(yè)時(shí)和他做了一席長(cháng)談，暢談了國內體育品牌的發(fā)展前景，以及企業(yè)面對從批發(fā)轉向零售時(shí)代的轉型障礙。當時(shí)已經(jīng)拿到了深圳華為以及國家行政學(xué)院Offer 的許志達在這種感召下進(jìn)入匹克。

　　而許志華的弟弟許志達進(jìn)入匹克的時(shí)間更早，他在華僑大學(xué)讀大一時(shí)匹克需要開(kāi)拓服裝品類(lèi)，但是匹克當時(shí)在服裝業(yè)上毫無(wú)經(jīng)驗可言，剛剛進(jìn)入大學(xué)的許志達開(kāi)始利用周末時(shí)間四處奔走，找服裝加工廠(chǎng)談合作。一邊是迫在眉睫的服裝項目籌備工作，一邊是必須勤學(xué)苦讀的學(xué)業(yè)，考慮再三后，從小學(xué)一直被保送到大學(xué)的許志達決定輟學(xué)輔助父親。他在4 年后將匹克的服裝產(chǎn)業(yè)做到了億元產(chǎn)值，目前匹克的服裝銷(xiāo)售占公司營(yíng)收比例約50% 左右。用許志華的話(huà)說(shuō)，“他(許志達)是個(gè)天生的商人”。

　　許景南曾經(jīng)在采訪(fǎng)中流露出對兒子們的心疼，說(shuō)他們?yōu)楣�司放棄了很多，但是匹克這種規模的企業(yè)要承擔數千個(gè)家庭的未來(lái)，必須將責任化解成動(dòng)力，驅使著(zhù)他和兩個(gè)孩子為了將匹克打造成百年老店而努力下去。而只有真正體會(huì )到父輩創(chuàng )業(yè)時(shí)的艱辛，第二代才可能真正去珍惜眼前的一切。

　　為了摸索電子商務(wù)的發(fā)展方向，許志華去年以天使投資人身份入股一家以個(gè)性潮鞋訂制網(wǎng)站“愛(ài)定客”。而這家網(wǎng)站的其他股東則是他2009-2010 年在長(cháng)江商學(xué)院讀書(shū)時(shí)認識的朋友。這個(gè)網(wǎng)站整合了從設計、原料采購、生產(chǎn)、定制、銷(xiāo)售、物流、售后各個(gè)環(huán)節。最長(cháng)7 天即可發(fā)貨，單品價(jià)格從200 多元起。

　　許志華認為，規�；�大批量生產(chǎn)是現在鞋業(yè)的固定運作模式，但以自我為中心的消費應是未來(lái)的趨勢，只有真正順應了這種需求才能創(chuàng )造出新的產(chǎn)業(yè)模式。而傳統零售業(yè)最大的困境就是高庫存低周轉，即便快時(shí)尚的概念盛行，庫存周轉率也有限，定制模式的最大優(yōu)勢是零庫存，再加上電子商務(wù)省略了中間繁瑣的經(jīng)銷(xiāo)環(huán)節。這些都被許志華視為是關(guān)鍵點(diǎn)。不過(guò)具體實(shí)施過(guò)程中如何創(chuàng )造和激發(fā)大眾對定制需求，會(huì )遇到怎樣的困難，以怎樣的方式解決最好都有待實(shí)踐驗證。他希望可以從愛(ài)定客這個(gè)標本中找到讓匹克借鑒的電商突圍之道。

　　匹克官網(wǎng)未來(lái)的發(fā)展方向是打造為一個(gè)面向會(huì )員的服務(wù)平臺，同時(shí)可以將收集的會(huì )員信息與門(mén)店進(jìn)行互動(dòng)�！半娚涛覀儠�(huì )做，但不是現在常見(jiàn)的模式。差異化的產(chǎn)品、服務(wù)以及更年輕時(shí)尚的品牌，都有可能會(huì )去嘗試一下�！�

　　此外，許景南和許志華都認為未來(lái)最大的機會(huì )在全球市場(chǎng)。其中國際二線(xiàn)運動(dòng)品牌在經(jīng)濟壓力下市場(chǎng)份額逐步萎縮，能夠為中國運動(dòng)品牌提供一個(gè)取代的機會(huì )，比如茵寶、彪馬、銳步的式微，他們的市場(chǎng)份額已逐漸被內地運動(dòng)品牌蠶食。

　　匹克中東市場(chǎng)的銷(xiāo)售量連續多年有80% 以上的增長(cháng)，在伊拉克是第一運動(dòng)品牌，但其實(shí)市場(chǎng)潛力仍未充分發(fā)揮。而繼2012 年匹克美國開(kāi)設兩家旗艦店后，今年又進(jìn)入了加拿大市場(chǎng)，匹克已經(jīng)在全球180 個(gè)國家注冊了匹克品牌。2013 年3 月11 日公布的匹克2012 年度財報顯示，匹克的國際市場(chǎng)銷(xiāo)售額達到3.88 億元，占總營(yíng)業(yè)額比例提升到13.4%，較去年(9.9%)再度大幅提升。這已是匹克海外收入占比連續3 年實(shí)現增長(cháng)。

　　許景南一直心心念念地要創(chuàng )一個(gè)國際品牌，百年老店。但許志華卻認為，匹克的未來(lái)不會(huì )局限于制造服飾鞋帽，它要根據時(shí)代的變遷而自我更新，也許未來(lái)匹克會(huì )轉型為一個(gè)健康管理的公司，又或是一個(gè)體育服務(wù)公司，為大眾提供一站式運動(dòng)和健康解決方案。他覺(jué)得像IBM 的轉型之路值得類(lèi)似匹克這樣的傳統制造企業(yè)借鑒。

　　許志華坦言他和父親因為是兩代人，所以在管理方式上會(huì )有所差別。比如父親作為第一代企業(yè)家更有激情和勇氣，相信經(jīng)驗，更加務(wù)實(shí)。而他接受的是長(cháng)江商學(xué)院的教育，偏向更為國際的公司管理體系，善于發(fā)現趨勢，喜歡用市場(chǎng)倒推的方式去衡量投入產(chǎn)出比。父親將工作視為人生最大樂(lè )趣，一年365 天如無(wú)應酬都會(huì )呆在公司，甚至年初一都會(huì )回公司處理事務(wù)。而他更傾向于準點(diǎn)下班回家陪妻子和兩個(gè)女兒，即使現在忙碌了他也不愿意放棄運動(dòng)的愛(ài)好，比如盡量抽空打一場(chǎng)網(wǎng)球。

　　但在企業(yè)的大方向把控上，父子三人從來(lái)沒(méi)有分歧，即使有不同意見(jiàn)兒子們也不會(huì )在公司當面頂撞父親，而是之后再關(guān)起門(mén)協(xié)商。對于目前父親運籌把握全局，兄弟倆分管企業(yè)的兩大部分的現狀，也覺(jué)得磨合得十分完美，父親的務(wù)實(shí)與兒子們對新事物的敏感，可以有機結合。因為忙碌很少在公司碰面的父子三人，甚至會(huì )經(jīng)常在家里的飯桌邊就開(kāi)起了會(huì )。

　　關(guān)于企業(yè)的未來(lái)傳承，許志華坦言他并沒(méi)有想得太多。他和父親當年一樣，都在關(guān)注如何能將企業(yè)做得更好。他更傾向于未來(lái)給孩子提供一個(gè)良好健康的學(xué)習環(huán)境，不干涉她的愛(ài)好讓她自由發(fā)展，長(cháng)輩只需要在平時(shí)給予適當關(guān)心即可。他并沒(méi)有一定要將孩子培養為接班人的執念，如果他們有能力有興趣接班，那是好事;如果不如意，企業(yè)也可以在運營(yíng)成熟后交給職業(yè)經(jīng)理人。

　　他覺(jué)得自己和弟弟就是放養但效果不錯的例子。許志華說(shuō)在他成長(cháng)期父親一直很忙，從未干涉他和弟弟的學(xué)習方向，包括大學(xué)志愿也是自己填的。但他從小到大成績(jì)都不錯。中考文科成績(jì)名列就讀的泉州七中第一名，但因為體育成績(jì)不過(guò)關(guān)總成績(jì)只排名第二，這卻刺激了他從此將運動(dòng)奉為第一愛(ài)好。他高中時(shí)就是校學(xué)生會(huì )主席，并成為泉州七中第一個(gè)非師范類(lèi)保送生，考入四川大學(xué)電子信息學(xué)院后又當了兩屆的學(xué)生會(huì )主席。

　　在傳聞中，他擅長(cháng)玩殺人游戲，年輕時(shí)更是一個(gè)熱愛(ài)登山、攝影的“驢友”，曾經(jīng)在四川讀大學(xué)時(shí)用假期時(shí)間攀登了四川周邊二十多座雪山，徒步登上過(guò)6,000多米的四姑娘山。也許這種經(jīng)歷磨礪了他不達目的不罷休的性格。比如2005 年他在托中介機構搭路NBA 的同時(shí)，還只身赴洛杉磯蹲點(diǎn)，通過(guò)中國記者認識了球星巴蒂爾，又通過(guò)巴蒂爾認識了休斯頓火箭隊總經(jīng)理。隨后他一年時(shí)間內見(jiàn)了NBA七八個(gè)副總裁推介匹克，還為了NBA 從無(wú)到有地建設了自己的專(zhuān)業(yè)定制設計團隊，一套專(zhuān)業(yè)的球鞋定制鞋底模具成本就高達3 虧至5 萬(wàn)美元，最終擊退了其他國際品牌對手，開(kāi)始了與NBA 的長(cháng)期合作。

　　雖然匹克在創(chuàng )國際品牌的道路上百轉千回而不改初衷，許景南甚至說(shuō)過(guò)“即使倒在國際化道路上也絕不后悔”。不過(guò)它的推廣似乎仍然注重于借體育選手來(lái)傳播任何人都能成功的理念——但在現在的中國，這一手法越來(lái)越難以成功，因為中國的家長(cháng)正在把前所未有的注意力放在應試，而不是運動(dòng)上。而相比之下，蠶食了運動(dòng)品牌的快時(shí)尚品牌乃至一些淘寶品牌，卻將推廣內容轉變成了注重時(shí)尚和生活方式的理念，推廣方式也會(huì )越來(lái)越偏重于互動(dòng)類(lèi)的社交媒體式的事件營(yíng)銷(xiāo)，從而贏(yíng)得“90 后”乃至“00 后”的認同。

　　不過(guò)匹克的專(zhuān)注與一直堅持著(zhù)眼長(cháng)遠利益的風(fēng)格，使他們不容易被不同時(shí)期流行的一些理論影響，譬如低價(jià)導向、多元化、多品牌、企業(yè)并購等等。因其傳統文化以及道德、情感維系，這種家族式的管理團隊甚至相比職業(yè)經(jīng)理人制度更容易發(fā)揮出其向心力與韌性。

　　在泉州的海交館有一個(gè)奇特的雕刻：一個(gè)佛教僧侶，腳踏道教的祥云，背后長(cháng)著(zhù)基督教天使的翅膀，手持東正教標志的十字架，穹頂是印度教的裝飾花紋。整個(gè)泉州從古到今給人的感覺(jué)，是一方面傳統得近乎頑固，另一方面，對于外來(lái)事物卻又異常包容。這很像既傳統又帶著(zhù)現代氣息的匹克給人的感覺(jué)：守著(zhù)最執著(zhù)的信仰為坐標，因而有底氣在外向發(fā)展中迅速接受和嘗試新的潮流。

　　但泉州的運動(dòng)品牌們從開(kāi)作坊、造品牌，到上市和國際化，幾乎都在同一時(shí)段完成，當遇到目前的轉型困境時(shí)，他們能否再度憑借這種“愛(ài)拼”的傳統價(jià)值觀(guān)突圍而出?