7月3日，北京九華山莊，李寧公司正在舉辦韋德中國行球迷見(jiàn)面會(huì )。

　　剛剛奪得NBA總決賽冠軍的邁阿密熱火球員德維恩·韋德穿著(zhù)“韋德之道”T恤衫出現在臺上，閃電俠只是露出牙齒展示了一下笑容，就立即換來(lái)現場(chǎng)兩千多名球迷的尖叫。一個(gè)剛剛參加完高考的學(xué)生稱(chēng)自己的艱苦學(xué)習生涯受到韋德體育精神的激勵，她意外得到獎勵可以親吻一下韋德，于是現場(chǎng)再次尖叫連連。

　　李寧公司希望韋德的號召力也能感染到經(jīng)銷(xiāo)商，在離此不遠的另一個(gè)會(huì )場(chǎng)中，這幾天正在舉行李寧公司明年第一季度訂貨會(huì )。來(lái)自全國各地的經(jīng)銷(xiāo)商看到“韋德之道”系列產(chǎn)品已經(jīng)被擺放到顯眼的位置，這是李寧籃球產(chǎn)品線(xiàn)的高端系列，將作為明年一季度的推薦主打產(chǎn)品進(jìn)行銷(xiāo)售。

　　可以這么說(shuō)，與“韋德之道”系列一起被列入當季最暢銷(xiāo)產(chǎn)品的諸多款式—李寧公司稱(chēng)之為A+組合—將成為全國6400多家經(jīng)銷(xiāo)商盈利的關(guān)鍵，也是李寧這家中國最早的體育用品公司為扭轉巨額虧損局面而推出的變革之一。在此之前，李寧公司不怎么操心經(jīng)銷(xiāo)商究竟訂購了什么款式，因為從拿到訂單那一刻起，李寧的銷(xiāo)售工作基本上就完成了。

　　去年遭遇了上市8年后的首次虧損，并且是近20億元的巨虧后，李寧公司簽下韋德可不是一個(gè)輕松的決定。外界普遍猜測它為此付出了10年1億美元，外加銷(xiāo)售分成和股票權益的代價(jià)。

　　但是跟花費數億元回購并清理庫存、關(guān)閉1800家入不敷出的零售門(mén)店相比，與韋德及其經(jīng)紀人談判絕對算是件令人愉悅的事。

　　陷入低谷的李寧公司對這筆投資寄予厚望。此類(lèi)商業(yè)合作中常見(jiàn)的那些回報方式自然是免不了的，韋德得穿著(zhù)李寧球鞋參加NBA比賽，來(lái)中國與球迷見(jiàn)面，拍攝電視廣告，并推出韋德系列產(chǎn)品。除此之外，就在去年10月10日正式簽下韋德不久，李寧公司還做了一件不尋常的事，它只花了60天時(shí)間就向市場(chǎng)推出一款經(jīng)過(guò)改良設計的低價(jià)籃球鞋。希望借簽約韋德掀起的一波籃球熱潮來(lái)帶動(dòng)銷(xiāo)售。

　　60天出新品對于ZARA等快時(shí)尚品牌來(lái)說(shuō)是平常事，它們的設計師最快可以在兩周時(shí)間內設計出符合最新潮流的產(chǎn)品并讓它出現在貨架上，但李寧公司以前是完全做不到的。

　　傳統體育用品公司，一款產(chǎn)品從設計到擺上貨架需要15個(gè)月。最初的9個(gè)月是產(chǎn)品設計，然后經(jīng)銷(xiāo)商每年會(huì )參加四次訂貨會(huì )，收到訂單后李寧的外包工廠(chǎng)開(kāi)始生產(chǎn)，6個(gè)月后消費者才能買(mǎi)到這款產(chǎn)品。這種做法被稱(chēng)作品牌批發(fā)模式，在中國體育公司中非常普遍。

　　在這種以擴張門(mén)店數量和爭奪市場(chǎng)占有率為目標的粗放組合中，品牌公司關(guān)注生產(chǎn)與設計，設計師根據經(jīng)銷(xiāo)商的反饋改進(jìn)產(chǎn)品，經(jīng)銷(xiāo)商憑經(jīng)驗和喜好挑選款式，品牌公司幾乎不會(huì )直接關(guān)注市場(chǎng)需求的變化。最終當市場(chǎng)總體需求下滑時(shí)，李寧和它的主要競爭對手安踏都遇到了麻煩。

　　金珍君，李寧有限公司董事會(huì )執行副主席認為必須轉變經(jīng)營(yíng)方式，中國體育用品銷(xiāo)售在2008年北京奧運會(huì )達到頂峰，之后面臨越來(lái)越激烈的競爭，出現渠道過(guò)度擴張、庫存過(guò)量、成本上漲等狀況。

　　“整個(gè)行業(yè)的增長(cháng)速度下滑并出現飽和跡象，這種模式已不再適合行業(yè)發(fā)展對企業(yè)的要求，并且開(kāi)始影響公司的財務(wù)表現�！彼�說(shuō)。

　　關(guān)鍵之道體育咨詢(xún)公司CEO張慶表示，國內體育用品公司首先要為過(guò)去的激進(jìn)擴張清除庫存，接下來(lái)要改變傳統的運營(yíng)模式，“誰(shuí)先實(shí)現目標，誰(shuí)就更有前途”。

　　只用了60天推出的籃球鞋售價(jià)299元，面向大眾市場(chǎng)，是李寧從品牌批發(fā)轉向以零售為導向的商業(yè)模式的嘗試。在李寧內部，這種做法被稱(chēng)作快速反應項目，從產(chǎn)品規劃到上架銷(xiāo)售最多90天。

　　2012年11月開(kāi)始，李寧公司鞋產(chǎn)品規劃運動(dòng)生活品類(lèi)高級產(chǎn)品經(jīng)理洪少?lài)�多了一個(gè)頭銜，即運動(dòng)生活快速反應項目主管。他的第一個(gè)產(chǎn)品便是這款299元的大眾產(chǎn)品—實(shí)戰一代籃球鞋。

　　在此之前，韋德系列的主打鞋款售價(jià)在700元以上，限量版還被收藏愛(ài)好者炒至幾千元。在提高售價(jià)、品牌定位受挫，并被國內競爭者搶走二三線(xiàn)市場(chǎng)份額后，李寧簽約韋德是為了帶動(dòng)籃球產(chǎn)品的整體消費需求， 而籃球產(chǎn)品的最大客戶(hù)群體是學(xué)生，推出一款價(jià)位合適的籃球鞋顯然比限量版更有市場(chǎng)價(jià)值。

　　洪少?lài)�首先要對產(chǎn)品的背景情況進(jìn)行詳細說(shuō)明，消費者是誰(shuí)、當下流行的顏色和潮流是什么、目標群體對設計有何種偏好、目標售價(jià)等。然后李寧公司設計鞋類(lèi)產(chǎn)品總監鄭永先開(kāi)始構思這款鞋的設計，他選擇了5個(gè)配色，同時(shí)在成本允許的范圍內提高性能，采用了具有緩震功能的鞋底。

　　從12月上市銷(xiāo)售開(kāi)始，這款鞋在兩個(gè)月里售罄率(銷(xiāo)售額占進(jìn)貨成本比例)達到40%。李寧公司銷(xiāo)售人員說(shuō)過(guò)去兩年還沒(méi)有一款鞋類(lèi)產(chǎn)品能有這樣的表現。

　　通常李寧的經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )在訂貨會(huì )上采購占預估銷(xiāo)售額60%的產(chǎn)品，每一季銷(xiāo)售開(kāi)始時(shí)，80%的貨品已經(jīng)堆在他們的倉庫中。而ZARA提前6個(gè)月只會(huì )完成25%以下的訂貨，在每季開(kāi)始的時(shí)候才鎖定60%到70%的產(chǎn)品。這意味著(zhù)高達50%的產(chǎn)品是在當季設計生產(chǎn)的。

　　快速反應項目相當于是每年四次訂貨會(huì )之外一個(gè)靈活通道。它計劃每個(gè)月推出一款快速反應產(chǎn)品，由產(chǎn)品部門(mén)的經(jīng)理們組成快速反應小組，根據最新的潮流和銷(xiāo)售數據制定產(chǎn)品計劃，在成熟的產(chǎn)品上進(jìn)行設計改良并快速推出。

　　據李寧提供的數據，目前快速反應產(chǎn)品僅占全部銷(xiāo)售額的10%至20%，但是利潤率卻高于訂貨會(huì )上大批量下單的產(chǎn)品。當季產(chǎn)品符合消費者需求、銷(xiāo)售快、基本沒(méi)有庫存;新品折扣率低，而且改款產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)成本較低，未來(lái)占比有可能提高至50%。

　　金珍君認為，體育品牌與快時(shí)尚并不相同，前者必須有專(zhuān)業(yè)的運動(dòng)元素在其中，但從商業(yè)運營(yíng)角度看，建立快速供應鏈的目標是一致的。

　　ZARA的運營(yíng)模式帶來(lái)了非常高的產(chǎn)銷(xiāo)比，幾乎沒(méi)有庫存壓力，這對李寧有巨大的吸引力。但快速反應機制僅僅是一個(gè)補充環(huán)節，解決問(wèn)題的根本辦法是構建一個(gè)以零售為導向，快速反應的供應鏈體系，從一開(kāi)始就設計出符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，并隨時(shí)做出改變，更頻繁地抓取來(lái)自店鋪的數據，最終甚至讓產(chǎn)品設計與店鋪的陳列之間產(chǎn)生互動(dòng)。

　　必須這樣做還有另外一個(gè)原因：中國體育用品市場(chǎng)還無(wú)法靠體育賽事推動(dòng)，形成健康的運動(dòng)消費環(huán)境。張慶說(shuō)：“美國體育產(chǎn)業(yè)占GDP 5%，一個(gè)賽事可以帶動(dòng)球衣銷(xiāo)量增長(cháng)幾個(gè)百分點(diǎn)，而中國球衣銷(xiāo)量連千分之一都不到�！�

　　體育產(chǎn)品時(shí)尚化，讓快時(shí)尚品牌也成了它們的對手。典型的例子是耐克在美國不受快時(shí)尚影響，在中國卻被快時(shí)尚的入侵打亂了陣腳。耐克公司2013年第二財季(2012年9月至11月)，其在華銷(xiāo)售額下跌了11%，幅度位居全球各市場(chǎng)之首。這家在中國市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位的跨國公司，不得不計劃新開(kāi)設40至50家工廠(chǎng)店來(lái)清理庫存。

　　華通明略咨詢(xún)公司姚望說(shuō)：“運動(dòng)生活類(lèi)產(chǎn)品尤其需要加快反應，專(zhuān)業(yè)性強的體育產(chǎn)品就不是那么迫切，因為專(zhuān)業(yè)性的產(chǎn)品要穿三五個(gè)月后，才能體會(huì )到產(chǎn)品好不好�！�

　　面對不得不進(jìn)行的徹底變革，即便是創(chuàng )始人李寧回歸公司也很難做到。不過(guò)他做出了一個(gè)重要決定，讓私募股權投資機構TPG成為公司的新投資者，由全新的團隊來(lái)推動(dòng)公司徹底變革。

　　韓裔美國人金珍君在加入李寧前是TPG的合伙人及大中華區負責人，曾主導了達芙妮、大型汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商集團廣匯汽車(chē)的重組及管理改革。去年初TPG入股后，金珍君作為T(mén)PG的代表花了7個(gè)月時(shí)間尋找李寧公司的核心問(wèn)題以及解決辦法。

　　后來(lái)他說(shuō)：“坦誠來(lái)講，李寧公司所面臨的挑戰的強度及難度要比我在其他公司面臨的挑戰更為嚴峻�！�

　　去年7月5日，金珍君被任命為李寧公司董事會(huì )執行副主席，同時(shí)正式公布李寧的戰略轉型方案。第一步是清庫存、改善產(chǎn)品和運營(yíng)成本結構，加強管理及執行能力，為董事會(huì )增加新鮮血液，同時(shí)提高渠道效率，聚焦核心產(chǎn)品和國內市場(chǎng)。第二步是評估公司經(jīng)營(yíng)狀況，改善供應鏈、營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品規劃模式。最后一步就是改造業(yè)務(wù)模式，轉變?yōu)榱闶蹖�向型公司�?

　　“我們的改革需要時(shí)間，因為我們在開(kāi)創(chuàng )一條克服廣泛的行業(yè)性挑戰的道路，這也是為什么我們采取如此大膽的舉措來(lái)進(jìn)行變革。我們正在有系統性地、有組織地解決問(wèn)題�！苯鹪诶顚幑�司2012年年報中說(shuō)。

　　姚望說(shuō)：“以零售為導向，加快終端反應速度，單次小批量生產(chǎn)，再按照市場(chǎng)反饋調整，這要求供應鏈條上的每一個(gè)環(huán)節，從原料、設計、生產(chǎn)到運輸都要發(fā)生改變，軟硬件反饋系統也要改變，增加了生產(chǎn)成本和管理難度�！�

　　金珍君希望能復制之前的成功。2009年，他帶領(lǐng)TPG團隊入主達芙妮時(shí)，其股價(jià)不足3港元。入主后的兩年間，達芙妮股價(jià)上漲4倍，利潤增加1倍，銷(xiāo)售額增加了50%，金珍君成功將達芙妮從“制造業(yè)為導向的生產(chǎn)模式”轉型為大規�？焖倭闶勰Ｊ�。

　　他一上任就開(kāi)始更換管理團隊，一開(kāi)始是產(chǎn)品規劃和設計方面的負責人，到今年初，李寧已經(jīng)更換了包括首席產(chǎn)品官、首席銷(xiāo)售官、首席供應鏈官、首席市場(chǎng)官和首席財務(wù)官在內的整個(gè)管理層。李寧公司的這支高管團隊多數擁有國際化的背景和管理經(jīng)驗。產(chǎn)品與設計高管都是在國際性體育公司，比如阿迪達斯，有過(guò)多年工作經(jīng)驗的資深人士�，F在，TPG有多名專(zhuān)業(yè)人士在李寧公司任職。

　　在從產(chǎn)品設計到上市的這個(gè)鏈條中，金珍君增加了一個(gè)新的部門(mén)—產(chǎn)品組貨部(Merchandising)，讓專(zhuān)業(yè)人士來(lái)決定哪些產(chǎn)品出現在訂貨會(huì )上�！拔覀儽仨氂幸粋�(gè)有眼光的團隊，他知道現在哪些產(chǎn)品賣(mài)得好，知道哪個(gè)色彩更好�！�

　　這個(gè)團隊由產(chǎn)品規劃和零售部門(mén)的人組成，這些人必須對數據和產(chǎn)品趨勢敏感，通過(guò)消費者調查、零售數據、潮流分析來(lái)了解市場(chǎng)變化。這個(gè)部門(mén)會(huì )參與到產(chǎn)品規劃與開(kāi)發(fā)的整個(gè)流程中，分析鞋款、配色。如果后期數據顯示之前已經(jīng)定好的款式需要調整，也會(huì )及時(shí)修改。

　　這在流程上降低了新產(chǎn)品規劃的盲目性，也為公司改善訂貨會(huì )效率打下基礎。

　　上任兩個(gè)月后，金珍君第一次參加訂貨會(huì )時(shí)開(kāi)始對此進(jìn)行更細微的調整。公司將預計的暢銷(xiāo)產(chǎn)品推薦給經(jīng)銷(xiāo)商，也就是前面提到的A+產(chǎn)品組合，借此減少產(chǎn)品種類(lèi)，優(yōu)化產(chǎn)品組合，幫助經(jīng)銷(xiāo)商降低訂貨的盲目性。

　　“比如10款產(chǎn)品里，最好賣(mài)的是兩款，占到你整個(gè)銷(xiāo)售額的30%至50%，它的效率比普通產(chǎn)品要高3倍�！苯鹫渚�說(shuō)。

　　而事實(shí)證明，推薦產(chǎn)品的銷(xiāo)售額和銷(xiāo)售速度明顯好于普通產(chǎn)品�！巴瞥鯝+款使產(chǎn)品組合已經(jīng)有了比較好的優(yōu)化。同店銷(xiāo)售好轉，產(chǎn)品的快速反應能力正在逐步加強�！痹谝淮蝺炔繒�(huì )議上，金珍君這樣總結今年前兩個(gè)季度的表現。

　　山東力威公司總經(jīng)理劉國忠已經(jīng)做了20年李寧代理商，擁有400多家李寧門(mén)店。2012年9月，劉國忠參加了李寧回歸戰略后的第一次訂貨會(huì )時(shí)第一次聽(tīng)李寧公司提到推薦產(chǎn)品，并發(fā)現單品數量明顯減少了。

　　“以往參加訂貨會(huì )，幾千個(gè)不同顏色、款式讓我們選，對經(jīng)銷(xiāo)商是一個(gè)挑戰�！眲�國忠說(shuō)。推薦產(chǎn)品的銷(xiāo)售前景難以預計，但錯過(guò)了好賣(mài)的會(huì )非�？上�。劉國忠決定嘗試一下，其中包括5萬(wàn)雙第十代超輕跑鞋訂單。

　　這次訂貨會(huì )的產(chǎn)品在今年4月份開(kāi)始上架銷(xiāo)售。銷(xiāo)售數據讓劉國忠感到意外，此前他的門(mén)店鞋類(lèi)銷(xiāo)售占比最高是42%，今年4月份開(kāi)始，鞋類(lèi)銷(xiāo)售占比提高到55%。5萬(wàn)雙第十代超輕跑鞋上市1個(gè)多月的售罄率已經(jīng)比上一代產(chǎn)品整個(gè)季度的售罄率還要高。但他也提到服裝產(chǎn)品的銷(xiāo)售暫時(shí)還沒(méi)有明顯改善。

　　讓劉國忠連續追加訂單的超輕跑鞋是組貨部門(mén)與快速反應鏈條建立起來(lái)后的另一個(gè)成功產(chǎn)品。這款跑鞋不是全新款，最初誕生于2005年，已經(jīng)成為李寧公司的主打跑步產(chǎn)品。

　　組貨部門(mén)發(fā)現，這款鞋有很好的銷(xiāo)售基礎，但是隨著(zhù)夏季到來(lái)，材質(zhì)略顯厚重。李寧鞋類(lèi)產(chǎn)品設計部高級設計師孫京頤擔綱了這次設計，考慮到夏季到來(lái)，鞋面采用三明治結構的網(wǎng)布表層，考慮到男鞋對耐用性要求更高，便采用了碳纖維鞋底，增加跑鞋的韌性。

　　在推薦暢銷(xiāo)產(chǎn)品的基礎上，李寧公司還計劃不斷調整這個(gè)模式，按照不同區域市場(chǎng)的特點(diǎn)，對零售店的訂貨提出建議。金珍君提到他的想法受到了戴爾網(wǎng)店的啟發(fā)， 戴爾可以根據數據每周調整價(jià)格和產(chǎn)品種類(lèi)。

　　在完成這些工作后，下一步就是讓經(jīng)銷(xiāo)商與產(chǎn)品組貨部門(mén)之間形成閉合的信息反饋系統。

　　以零售為導向的快速模式離不開(kāi)門(mén)店的最新數據支持，門(mén)店既是銷(xiāo)售的最后一個(gè)環(huán)節，也是未來(lái)新產(chǎn)品規劃的第一個(gè)環(huán)節，在此基礎上才能把正確的產(chǎn)品，以正確的數量，在正確的時(shí)間送達正確的地點(diǎn)。這在其他靠代理商進(jìn)行銷(xiāo)售的行業(yè)早已有成熟做法，一些高效的汽車(chē)公司可以做到按照經(jīng)銷(xiāo)商提交的訂單來(lái)生產(chǎn)。

　　“傳統大批發(fā)模式下，廠(chǎng)家只管把貨賣(mài)給經(jīng)銷(xiāo)商，不關(guān)心終端銷(xiāo)售，在市場(chǎng)繁榮的情況下，問(wèn)題被遮掩了，但是一旦市場(chǎng)出現波動(dòng)，經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)出現問(wèn)題，最終傷害的還是廠(chǎng)家�！苯鹫渚�說(shuō)。

　　簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，6400家門(mén)店成為李寧公司要滿(mǎn)足的不同市場(chǎng)，過(guò)去只需要讓經(jīng)銷(xiāo)商自己把貨品挑走�，F在需要門(mén)店確認各種信息，李寧公司會(huì )根據每周的反饋進(jìn)行調整。

　　零售運營(yíng)項目(Retail Business Management)就是為此建立的，每個(gè)月、每周都有零售數據更新。根據這些數據，門(mén)店每周要補貨、減貨、鋪貨、更換陳列方式。零售店管理執行起來(lái)后，以消費者為導向的快速供應鏈才能真正建立起來(lái)。

　　從去年12月開(kāi)始，李寧公司的零售運營(yíng)項目負責人鐘鳴定期出現在全國各地的零售店，他是金珍君新組建的管理團隊成員之一，專(zhuān)門(mén)負責零售店管理。

　　零售店管理首先是理解市場(chǎng)，精確定位消費群體，其次是產(chǎn)品設計者利用零售門(mén)店獲取的數據，了解其真正需求。第三則是建立零售測試平臺，分析零售數據中的關(guān)鍵信息，優(yōu)化資源分配。

　　去年李寧對全部店鋪進(jìn)行評估，8000多家門(mén)店有20%無(wú)法盈利或效率極低，只能關(guān)掉。鐘鳴表示，租金占銷(xiāo)售額比例太高的，刨除進(jìn)貨成本、商場(chǎng)扣點(diǎn)和打折銷(xiāo)售無(wú)法盈利的店，不如關(guān)掉;把現存店經(jīng)營(yíng)好，每個(gè)店多賣(mài)1萬(wàn)，就不會(huì )影響到總體銷(xiāo)售額。

　　鐘鳴從細節上尋找能體現市場(chǎng)變化的信息。他著(zhù)手改善店內VI設計，貨品陳列方式，不同季節應該突出哪些商品，還有店員對產(chǎn)品的熟悉程度。這也是李寧推行第六代店計劃的一部分，目的是改善客戶(hù)體驗，提升單個(gè)店面的銷(xiāo)售額。

　　“店鋪陳設直接影響銷(xiāo)售。一個(gè)產(chǎn)品穿在模特身上，銷(xiāo)量就會(huì )高一些�！眲�國忠的門(mén)店是第一批接受改造的，他現在逐漸接受了這種精細管理方式，“門(mén)店的數據每周都會(huì )整理出來(lái)，每周召開(kāi)會(huì )議商量對策�！�

　　李寧公司的一系列變革從去年7月份開(kāi)始到現在恰好是一年，按照金珍君此前的說(shuō)法，這可能需要兩三年的時(shí)間。一家連續三年市場(chǎng)占有率下滑，并出現巨額虧損的公司很難通過(guò)短期改革就走出低谷，至少今年的財務(wù)數據仍然不會(huì )好看，但李寧的確開(kāi)始走出最艱難的時(shí)期。

　　在2013年5月底的年度股東大會(huì )上，金珍君表示公司新品售罄率和打折幅度從去年第四季開(kāi)始有明顯改善，今年2月公司的庫存和銷(xiāo)售比例已經(jīng)降至7倍，他預計下半年可以恢復到五六倍的正常水平，渠道和供應鏈改革所花費的時(shí)間也有可能縮短。

　　麥格理證券在今年6月發(fā)布的報告稱(chēng)李寧公司的局勢將出現扭轉。李寧關(guān)店步伐正在放慢，上半年僅關(guān)閉約200家門(mén)店，遠少于去年全年的1821家，加上潛在的存貨回撥，相信李寧很有可能達到預期的改革目標。

　　麥格理證券甚至認為，李寧能成為第一個(gè)走出低谷的中國運動(dòng)品牌。

　　當中國體育用品行業(yè)整體受挫時(shí)，業(yè)績(jì)下滑和庫存增加都是普遍現象。華通明略姚望認為每家公司都有自己的特殊問(wèn)題，而李寧公司似乎已經(jīng)找到了癥結所在�？炱饋�(lái)的李寧能否重回體育用品行業(yè)前三?未來(lái)兩年我們將看到答案。