變革正在發(fā)生。曾經(jīng)擁有30%年復合增長(cháng)率的體育用品行業(yè)如今增長(cháng)速度跌到了13%，不管是否情愿，每一個(gè)依賴(lài)高增長(cháng)起家的體育用品公司如今能做的唯有選擇以何種方式進(jìn)行公司改革來(lái)應對困局。

      然而，改革到底應該采用何種模式才能成功？跟隨國際品牌耐克以及阿迪達斯起家的中國體育用品公司，至今大多難以擺脫大批發(fā)模式留下的后患，這個(gè)曾經(jīng)讓他們快速起家的模式，如今卻成了絆腳石。

      那么這場(chǎng)必須進(jìn)行的改革如何觸及問(wèn)題核心？目前市場(chǎng)上給出的答案分為幾類(lèi)，一類(lèi)是國外企業(yè)的轉型案例，通過(guò)分析國外公司的做法，從而向他們學(xué)習；另一類(lèi)便是學(xué)者、專(zhuān)家基于理論的研究，但真正從事轉型的實(shí)干者卻是企業(yè)的CEO，市場(chǎng)能與這些正在轉型公司的CEO分享轉型經(jīng)驗的機會(huì )卻是少之又少。

      日前，在成都舉辦的“哈佛人@中國——消費新動(dòng)力主題論壇”上，李寧公司執行副主席金珍君針對中國消費市場(chǎng)發(fā)表了“中國企業(yè)轉型：舉措與影響”的演講，而這是體育用品公司首次公開(kāi)談及企業(yè)改革的核心問(wèn)題，中國明星公司李寧何去何從成為市場(chǎng)焦點(diǎn)。面對《每日經(jīng)濟新聞》記者 （以下簡(jiǎn)稱(chēng)NBD）的獨家采訪(fǎng)，金珍君首次深入詳述了李寧改革的核心問(wèn)題。

壞日子也可以變成好日子

在成都舉辦的“哈佛人

     中國——消費新動(dòng)力主題論壇”上，面對記者的金珍君顯得意氣風(fēng)發(fā)，他在論壇上的多重“變革故事”更是引發(fā)了與會(huì )者的強烈好奇。目前在中國還沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)家，哪個(gè)公司有成功轉型的經(jīng)驗。金珍君，這個(gè)說(shuō)著(zhù)流利中文的韓裔美國人，這個(gè)“受過(guò)麥肯錫專(zhuān)業(yè)培訓”并有著(zhù)多重企業(yè)變革成功經(jīng)驗的改革操刀者，談到變革和商業(yè)模式的改變時(shí)變得更加侃侃而談。

      NBD：您如何看待企業(yè)變革，目前對體育行業(yè)來(lái)說(shuō)是 “壞日子”，為什么要選擇這個(gè)時(shí)候改變？

      金珍君：其實(shí)真正的好日子未必是好日子，如果一切太過(guò)順利，很容易產(chǎn)生惰性，很容易把很多問(wèn)題掩蓋在繁榮和高增長(cháng)背后。那么對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，壞日子也許就是好日子，中國有句古話(huà)“塞翁失馬，焉知禍�！�，面對壞日子的壓力，人才有變革的動(dòng)力。

      其實(shí)我實(shí)際操刀過(guò)的韓國戴爾和廣匯汽車(chē)的例子就充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。以韓國戴爾為例，在我做總經(jīng)理的2003年，整個(gè)行業(yè)面臨下滑和負增長(cháng)，企業(yè)壓力很大。但是在這種很惡劣的情況下，我帶領(lǐng)的轉型給韓國戴爾帶來(lái)很驚人的增長(cháng)速度，那時(shí)候韓國市場(chǎng)主要是以批發(fā)為主，后來(lái)我把批發(fā)模式改成了直營(yíng)的商業(yè)模型，這是在韓國個(gè)人電腦市場(chǎng)上首創(chuàng )的直銷(xiāo)模式，我們通過(guò)開(kāi)發(fā)中小企業(yè)小規模的持續訂單，利用戴爾全球化的成本與產(chǎn)品優(yōu)勢，轉型獲得了很大成功，4年增長(cháng)了10倍左右，而且凈利潤是好幾十倍。

      我操刀廣匯汽車(chē)成功轉型的例子也說(shuō)明，只要建立成功的商業(yè)模式，壞日子可以變成好日子。在我任廣匯執行董事兼CEO的2007~2011年中，整車(chē)銷(xiāo)售的利潤正在下滑，我們首創(chuàng )了中國汽車(chē)行業(yè)的 “整合收購”(rollup)模式，找到了整車(chē)銷(xiāo)售以外的生意增長(cháng)點(diǎn)，即以維修服務(wù)和輔助型產(chǎn)品為驅動(dòng)的利潤增長(cháng)，建立了以KPI為依據的集中化運營(yíng)，同時(shí)搭建了收購與整合平臺。業(yè)務(wù)模式的改變使廣匯汽車(chē)在幾年間收入增長(cháng)了7倍，利潤增長(cháng)了40倍，并成為全球銷(xiāo)量最大的乘用車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商集團。

      所以，我認為壞日子就是好日子，最重要的是，你是不是能夠敏銳地發(fā)現行業(yè)的增長(cháng)點(diǎn)，是不是有好的商業(yè)模式和轉型的決心。

對轉型和效益增加有信心

      市場(chǎng)認為，李寧此次的改革直接關(guān)系到公司立身之本，由TPG合伙人金珍君一手操刀的李寧改革將對處于轉折點(diǎn)上的李寧起到極為關(guān)鍵的作用。金珍君坦言，李寧的改革是他遇到的最大挑戰之一。而面對被資本市場(chǎng)綁 架的局面，多數公司選擇迎合資本喜好，李寧作為一家上市公司最終選擇了面對改革的陣痛。自金珍君操刀改革之后，其激進(jìn)的改革手法曾一度讓市場(chǎng)充滿(mǎn)爭議，但目前來(lái)看，沒(méi)有這一步，后續的改革將很難推進(jìn)。

      NBD：進(jìn)入李寧近一年時(shí)間，作為職業(yè)經(jīng)理人，您是如何看待李寧公司和體育用品行業(yè)遇到的問(wèn)題？

      金珍君：體育用品這個(gè)行業(yè)很有趣，它的邏輯是用體育的資源和體育的意愿來(lái)拉動(dòng)生意，比如國際一線(xiàn)品牌，他們擁有明星、賽場(chǎng)、賽事資源，能夠抓住對某一個(gè)體育品類(lèi)很關(guān)注和支持的球迷，得到他們的認可，然后消費者會(huì )到你的店購買(mǎi)產(chǎn)品。這個(gè)是很獨特的一個(gè)現象，在其他零售行業(yè)幾乎沒(méi)有這種現象。誰(shuí)有這個(gè)規模、溢價(jià)能力和成本拿到更高的毛利，轉過(guò)來(lái)把這個(gè)資源劃在你的品牌發(fā)展和你的體育資源的投入和贊助里，誰(shuí)就會(huì )擴大它的資源。

      此前行業(yè)的情況是前期增幅達到了30%以上，那時(shí)候行業(yè)中有很多好的方面支撐生意的發(fā)展。第一個(gè)內容是渠道還有很多空余的資源可以開(kāi)店，因為體育品牌之前也沒(méi)有太多組織性的、現代的零售商搭的網(wǎng)絡(luò )，所以開(kāi)店在當時(shí)也一定會(huì )有需求，現在這個(gè)時(shí)候是需求超過(guò)了供應。隨著(zhù)市場(chǎng)變得逐漸飽和，但中國市場(chǎng)還需要更多有競爭力的獨特的設計風(fēng)格和功能優(yōu)勢的產(chǎn)品，市場(chǎng)上普遍存在的都是以較低的價(jià)格互相競爭的同質(zhì)化產(chǎn)品。

      NBD：在渠道方面，為了重振渠道，您、董事長(cháng)及董事會(huì )一起制定預算高達18億元的渠道復興計劃，該計劃意在支持經(jīng)銷(xiāo)商清理庫存，最終改善財務(wù)狀況和現金流。在批評者看來(lái)，如此大而激進(jìn)的資金支出必定沖擊李寧的財務(wù)狀況，不知道您是如何評價(jià)這一舉措的？目前，這一改革對于公司渠道而言是否已經(jīng)有了較為明顯的體現？

      金珍君：轉型的關(guān)鍵部分不是渠道的拯救而是根本的改革。根本的改革包括從過(guò)去盈利低的批發(fā)商業(yè)模型轉到現在以零售服務(wù)為主，以消費者為導向的商業(yè)模式。在盈利上重視單店效率，因為公司的渠道不健康的話(huà)公司是不可能健康的。

      我們現在追求一種可以快速反應以應付市場(chǎng)需求的渠道。所以這個(gè)改變是比較徹底的——不適應的、跟不上的或者是很難拯救和復興的渠道可能被淘汰。留下來(lái)的是會(huì )拿出很大的資金支持讓他們改善現在的運營(yíng)模型。目前包括我們渠道復興計劃預算里面現在已經(jīng)花出去了很大一部分，主要是幫助渠道復興，解決它過(guò)去積累的現金、庫存、經(jīng)營(yíng)方面的問(wèn)題。

      現在，除了解決庫存和減少訂貨的壓力以及減少現金流的問(wèn)題，我們還要大力減少他的負債率以及成本的要求，我們不會(huì )要求增加門(mén)店的成本，這是很大的改變。除此之外我們現在做平臺的構造，所以會(huì )有很多運營(yíng)方面接近直營(yíng)運營(yíng)模型的合作方式，還有一個(gè)是提高他們的零售能力，這些全都在進(jìn)行中。目前來(lái)說(shuō)復興變革已經(jīng)進(jìn)展了一段時(shí)間，但是我們認為現在的進(jìn)展是比之前規劃得更快，而且現在最大的問(wèn)題基本上都克服了。當然，這個(gè)不是說(shuō)我們短期的財務(wù)報表會(huì )表現它，2013年后半年也會(huì )有挑戰，但是這是過(guò)去的問(wèn)題反映在財務(wù)上的現象，是短期的。我們對轉型和效益的增加是有信心的。

      NBD：去年李寧是所有行業(yè)公司中關(guān)閉門(mén)店最激進(jìn)的一家，關(guān)店的邏輯什么？

      金珍君：此前，這個(gè)行業(yè)的公司并沒(méi)有關(guān)注終端的消費者到底要什么？他們是不是買(mǎi)我們的東西，我們只關(guān)注賣(mài)給注經(jīng)銷(xiāo)商的東西。所以為什么最后我的庫存這么高，壞賬和應收款這么高呢？是因為你沒(méi)有真正地做生意，你是賣(mài)給經(jīng)銷(xiāo)商了，但是消費者并沒(méi)有全部買(mǎi)單，這就變成了一大堆的庫存，所以這個(gè)批發(fā)商業(yè)模型就是不可以的，很難保持盈利和增長(cháng)。如果不做一些大的整合和轉型，整個(gè)平臺和網(wǎng)絡(luò )就會(huì )死掉。

改革過(guò)程中遭遇的陣痛

      面對分析師的關(guān)于開(kāi)店和關(guān)店數量的詢(xún)問(wèn)，金珍君開(kāi)始思考，改革期間這些門(mén)店數字對于公司業(yè)績(jì)的影響已經(jīng)開(kāi)始變得并不重要。承認改革過(guò)程中業(yè)績(jì)必然下滑的現實(shí)，金珍君作為操刀人更為關(guān)注改革的實(shí)施進(jìn)展。針對不盈利業(yè)務(wù)，李寧采用了收縮和改造的方式，而這個(gè)背后是李寧公司人員架構的相應調整。據金珍君透露，在改革的初期將在6~9個(gè)月內成立全新的管理團隊。

      NBD：剛才產(chǎn)品的問(wèn)題我們已經(jīng)提到了產(chǎn)品的改革方面，關(guān)于運營(yíng)上的一些變革，因為這次改革其實(shí)同行業(yè)是沒(méi)有的，李寧是唯一一家提出這么大改革的公司。之前公司在組織架構上和人員規模上進(jìn)行了很大的調整，很多部門(mén)比如說(shuō)臃腫的部門(mén)、重復的部門(mén)都給砍掉了。我想問(wèn)一下您，公司希望在運營(yíng)團隊上達到什么樣的效果？砍掉這些職能部門(mén)背后的目的是什么？

      金珍君：公司商業(yè)模型變了之后會(huì )更關(guān)注所有經(jīng)營(yíng)的指標，包括效率和成本。過(guò)去做大批發(fā)模式的時(shí)候毛利沒(méi)有遇到太大的挑戰，業(yè)績(jì)體現只表現在訂貨會(huì )的最終數據上。但是正常情況下真正的零售商產(chǎn)品沒(méi)有做好，毛利當期就應該受到影響。所以我們必須要對自己進(jìn)行成本控制，保證我們的渠道能盈利，不能賺他們的錢(qián)，不能把虧損放在他們的身上，這是不可以的。

      NBD：公司在推進(jìn)改革上最大的困難是什么？

      金珍君：人的思想，人的思想是最難改變的，尤其是跟你一起互動(dòng)合作的。你自己的資源和員工還好一些，但是跟你合作的這些合作伙伴，有的資源集中也比較專(zhuān)業(yè)的，但是有的溝通非常難。所以這種情況下，最差的部分的客戶(hù)就是要淘汰的，原因就是我們要重新構造我們的平臺。之后我們會(huì )很明確地跟合作伙伴說(shuō)，我們走的路很清晰，這個(gè)路是給大家帶來(lái)最好的未來(lái)。但是你們如果是不跟著(zhù)我們一起做或者是不同意，你最好不要做。我們是堅定、執著(zhù)地推動(dòng)我們的轉型，所以我們必須要把很多的壓力減輕，生意的壓力或者是庫存的壓力，這是我們轉型的前提。所以轉型是一個(gè)特殊的方法，若要同時(shí)有漂亮的業(yè)績(jì)，同時(shí)又要做轉型，同時(shí)也做表面的一些修改，然后不面對我們本質(zhì)性的東西這是不可以的。所以很多企業(yè)現在想做轉型為什么不能做呢？很簡(jiǎn)單，不是說(shuō)他不知道怎么做，而是很難下決心真的干這個(gè)事情。

推進(jìn)以零售為導向的模式

      借助行業(yè)高增長(cháng)，國內體育品牌此前在品牌營(yíng)銷(xiāo)上毫不吝嗇。但巨額的資金投入與國際品牌耐克、阿迪達斯等的體育資源相比仍舊是九牛一毛。在多個(gè)品牌開(kāi)始向國外砸廣告之際，金珍君表示，李寧目前主要聚焦中國市場(chǎng)，要做到中國第一。同質(zhì)化是體育產(chǎn)業(yè)目前最大的阻礙，金珍君介入的最大一個(gè)原因或許在于，李寧已經(jīng)必須要建立一個(gè)完全有別于其他的品牌，開(kāi)創(chuàng )這個(gè)行業(yè)的新商業(yè)模式。傳統的大批發(fā)模式讓品牌商遠離消費者，而訂貨會(huì )制度讓經(jīng)銷(xiāo)商取代了消費者選擇產(chǎn)品�！澳切┬⌒徒�(jīng)銷(xiāo)商能代替消費者的選擇嗎？”金珍君疑惑這樣讓李寧的產(chǎn)品越來(lái)越背離市場(chǎng)。如今，隨著(zhù)改革執行力度加大，在大批發(fā)模式下開(kāi)始引入快速反應供應鏈，這一供應鏈的占比還將在此后逐漸提升。

      NBD：關(guān)于產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)這塊，之前有說(shuō)法說(shuō)國內的廠(chǎng)商為了跟阿迪、耐克比，花很多錢(qián)可是還達不到效果，我們如何來(lái)抵抗耐克、阿迪背后強大的明星團？

      金珍君：之前我們也有簽約明星，但簽約韋德之后所有的思路都大不一樣了。耐克和阿迪是國外很優(yōu)秀的品牌，但我們并不怕他們怎么做，我們做自己的生意，做我們自己品牌獨特的故事。我們就是中國的第一體育品牌，我們首先要在中國做第一。要做國外的市場(chǎng)先做好中國的生意之后再說(shuō)，所以我們不需要而且不必要跟他們比較。至于在中國的生意，我們不輸給任何國際的品牌。第二，我們贊助的資源不輸給任何人，包括CBA和韋德，所有中國的籃球運動(dòng)從CBA到大學(xué)、中學(xué)、小學(xué)都有李寧的贊助。至于在中國來(lái)說(shuō)我們的確是站在第一位的位置。

      NBD：這樣的營(yíng)銷(xiāo)策略改變是否存在困難？

      金珍君：我們寧可把短期的利潤放棄和犧牲，我們跟投資者溝通看的是真正的故事、真正的品牌，我要做的是增加好幾倍的企業(yè)價(jià)值，不是短期維持我們財務(wù)的指標。所以，我們的股東全都是支持這個(gè)。去年我們做了一次性的虧損和復興規劃的時(shí)候，反而股價(jià)漲了不少。之后我們很透明地把故事講給他們聽(tīng)，短期很困難，但長(cháng)期我們要花很多錢(qián)，再困難我們也要花錢(qián)贊助韋德和CBA。有投資者說(shuō)短期影響我們的收益，我們就不支持了，但這樣的情況少�，F在我們的兩大股東是李寧和我所代表的TPG，兩個(gè)大股東完全配合，完全一致。

      NBD：業(yè)務(wù)模式改革方面，我們發(fā)現您開(kāi)始推進(jìn)以零售為導向的業(yè)務(wù)模式，這與傳統的大批發(fā)式的業(yè)務(wù)模式是一個(gè)完全不同的概念。您能談一談公司具體如何將這一業(yè)務(wù)模式導入到日常的運營(yíng)中去的？

      金珍君：李寧公司現在從識別出市場(chǎng)的需求，到做出測試店產(chǎn)品的樣板，再到大規模的鋪貨差不多只是兩三個(gè)月的時(shí)間，這是中國第一家體育用品企業(yè)的快速反應模式。這需要工廠(chǎng)的流程、材料的流程、設計的能力到市場(chǎng)識別的能力加起來(lái)同時(shí)滿(mǎn)足才能做到，具有一定壁壘。目前公司已經(jīng)有好幾個(gè)項目在進(jìn)行了，我們的快速反應的商業(yè)模型以后會(huì )占到產(chǎn)品供應的不小的一部分，它占我們的營(yíng)業(yè)額只有10%~20%，但是它占的毛利和凈利潤也比較高，而且它不會(huì )產(chǎn)生庫存。

      NBD：與業(yè)務(wù)模式相對應，公司相關(guān)部門(mén)的具體結構調整是如何的？

      金珍君：與以前相比，產(chǎn)品組貨部（merchandising）的職能被放大，產(chǎn)品組貨部要求每天跟市場(chǎng)互動(dòng)，從市場(chǎng)獲得消費者的真正需要；然后調整設計部門(mén)的產(chǎn)品款式，指導他們的方向和設計風(fēng)格，但產(chǎn)品組貨部不會(huì )參與具體的產(chǎn)品設計工作。之前這個(gè)部門(mén)的的功能是很弱的，甚至可以說(shuō)是沒(méi)有的。產(chǎn)品組貨部是我們以零售和終端消費者為導向的模型必須有的，產(chǎn)品組貨部的職能過(guò)去可以說(shuō)是不太存在。

扮演改革操刀者的金珍君

      李寧公司為什么選擇了金珍君？從金珍君的履歷來(lái)看，國際跨國公司以及本土公司的CEO經(jīng)驗或許是一個(gè)動(dòng)因。在出任戴爾韓國總經(jīng)理期間，在4年時(shí)間內，戴爾韓國業(yè)績(jì)增長(cháng)10倍。2009年，金珍君再戰江湖，帶領(lǐng)TPG團隊進(jìn)入達芙妮，其股價(jià)當時(shí)不足3港元。到2011年的3年間，金珍君幫助達芙妮完善了以零售為導向的經(jīng)營(yíng)模式，建立了全球鞋類(lèi)零售行業(yè)內“唯一大規模的快速零售模式(fast-retail)”，達芙妮股價(jià)上漲3倍，利潤提高1倍，銷(xiāo)售額增加了50%以上。案例中更為明顯的一點(diǎn)是，金珍君一直在扮演改革操刀者的角色，行業(yè)不好？市場(chǎng)不好？金珍君卻認為只要企業(yè)找對了商業(yè)模式，在看似不好的市場(chǎng)中都會(huì )找到機會(huì )，而他這次選擇加入中國的明星公司李寧的轉型。

      NBD：不知道金總能否具體談一談您此前工作經(jīng)歷中與李寧公司較為相近的案例。您是如何進(jìn)行介入和最后改革成功的，具體改革措施能否分享，這些經(jīng)驗對于李寧公司的變革有何幫助？

      金珍君：以達芙妮為例，達芙妮是幾乎所有的中國女性都知道的品牌，很多女性用過(guò)這個(gè)品牌，而且熱愛(ài)過(guò)這個(gè)品牌，達芙妮的主業(yè)是女鞋，我們在達芙妮上的關(guān)注焦點(diǎn)是幫助它從一個(gè)成本導向的生產(chǎn)模式轉變成為利潤導向的快速零售模式，并通過(guò)供應鏈管理轉型，管理人才提升，搭建了快速零售運營(yíng)平臺，把一個(gè)本地化的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )轉變成為一個(gè)具備規模的零售網(wǎng)絡(luò )，通過(guò)商業(yè)模式的改革，達芙妮成為全球鞋業(yè)領(lǐng)域首創(chuàng )的大規�？焖倭闶勰Ｊ降男瑯I(yè)品牌。商業(yè)模式的變革使達芙妮的同店增長(cháng)很大，而且是快速增加了幾千萬(wàn)雙銷(xiāo)量。這并不是通過(guò)開(kāi)店，而是從商業(yè)模型改造出來(lái)的。

      此次成功的核心是它的商業(yè)模型。從十幾年前開(kāi)始，快速零售在服裝行業(yè)尤其是在休閑服裝這個(gè)行業(yè)基本上是主流的現象，這一商業(yè)模式能夠快速抓住消費者的需求，他要的東西可以很快地滿(mǎn)足他，而且消費者的需求變得也很快，這種快速零售能力給你更大的操作能力，和更多低庫存、高毛利的良性循環(huán)。當然有些商業(yè)模型是依靠產(chǎn)品的吸引力和品牌的吸引力，像高端的品牌它不會(huì )做快速消費品，但它也會(huì )做部分快速，比如說(shuō)也可能會(huì )有20%的貨品是不全部發(fā)售的，而是分段發(fā)售的，看哪個(gè)貨品在哪個(gè)市場(chǎng)賣(mài)得好、更適合，而后面部分就按照真正的銷(xiāo)售情況來(lái)發(fā)售。

      NBD：您能總結一下轉型成功的秘訣是什么？

      金珍君：其實(shí)是沒(méi)有秘密的，最關(guān)鍵的是要有成功的戰略和成功的執行，二者缺一不可。成功的戰略是指，你一定要花足夠的時(shí)間和心思去診斷行業(yè)和企業(yè)存在的問(wèn)題，以創(chuàng )新的業(yè)務(wù)模式來(lái)改變行業(yè)的格局，你一定要挖掘和發(fā)展出高盈利的業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)和開(kāi)發(fā)潛在的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)群，同時(shí)要大膽做減法，去收縮并改造不盈利的業(yè)務(wù)。此外，國外先進(jìn)的管理方法，流程和手段能夠幫助你建立一個(gè)高效的運營(yíng)體系。接下來(lái)就需要有一個(gè)非�？b密的長(cháng)期和短期的執行規劃和時(shí)間表，當然了，與團隊、管理層、員工和投資者的溝通也非常重要，只有這樣大家才能清晰變革的方向。

      說(shuō)到成功的執行，我必須還要強調一點(diǎn)，沒(méi)有執行就沒(méi)有一切。在執行過(guò)程中，一個(gè)好的CEO就像一個(gè)好的舵手，他/她不僅要深入參與及主導戰略的制定，管理流程的梳理，與董事會(huì )的良性互動(dòng)，更重要的是，他/她一定要親自全身心參與到日常的管理、溝通和項目推進(jìn)中，只有在強有力的領(lǐng)導下，他和他的團隊才能行使在正確的航程上。