對于周成建和他一手創(chuàng )辦的美特斯.邦威(下稱(chēng)“美邦”)而言，剛剛過(guò)去的2012年，不是個(gè)順利的年份。

      這一年，中國的服裝零售企業(yè)大面積陷入高庫存危機。根據Wind的統計，2012年上半年，紡織服裝行業(yè)87家上市公司的累計庫存高達732億元，而2011和2010年同期的數據分別是699億元和501億元。

      美邦也不例外。2011年底，美邦累積的庫存達25.6億元，創(chuàng )歷史紀錄。進(jìn)入2012年，清庫存成為美邦的重要任務(wù)。財報顯示，僅去年上半年，美邦就清理掉8億元庫存，速度之快甚至引發(fā)了外界的質(zhì)疑，進(jìn)而導致其股價(jià)大幅動(dòng)蕩，市值曾在兩天內蒸發(fā)12.8億元。至2012年第三季度末，美邦仍有近22億元的庫存在手。

      而與傳統服裝零售的困境形成強烈反差的是，淘寶“雙十一”活動(dòng)一天的銷(xiāo)售額就達191億元，同比增長(cháng)260%。

      這是周成建進(jìn)入服裝行業(yè)近30年碰到的前所未有的挑戰。周成建接受本刊專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)表示，服裝零售業(yè)必將面臨洗牌，有人注定被淘汰出局，但這對于美邦而言，未必是一件壞事，“因為各種力量會(huì )喚醒你去思考更多事情”。

      這是周成建從過(guò)往經(jīng)歷中總結出來(lái)的邏輯。1989年，周成建開(kāi)始以“前店后廠(chǎng)”的形式經(jīng)營(yíng)服裝，生意紅火。到2000年時(shí)，他遇到了瓶頸。當時(shí)，其經(jīng)營(yíng)模式全是批發(fā)，客戶(hù)都來(lái)自溫州，但由于管理粗放無(wú)序，他與經(jīng)銷(xiāo)商天天吵鬧，難以為繼。改變原有的經(jīng)銷(xiāo)商結構勢在必行。2001年，周成建重金邀請郭富城作為形象代言人，一夜成名，吸引了全國各地的經(jīng)銷(xiāo)商，美邦也從此構建了新的管理制度和流程，并逐步發(fā)展至今天上百億的規模。

      “1989到2012年，12年一個(gè)周期，每個(gè)周期的最后一年都遇到調整，這個(gè)規律很有趣。我覺(jué)得社會(huì )、企業(yè)和人都是螺旋式上升的，轉一圈回來(lái)又重新開(kāi)始，但這一圈轉下來(lái)你就不一樣了�！敝艹山ㄕJ為。

      今年48歲的周成建迎來(lái)了人生的第四個(gè)本命年。中國民俗中，有關(guān)于本命年“不吉利”的說(shuō)法。但周成建更愿意相信自己那套“宿命論”，并斷定2013年將是美邦下一個(gè)12年周期的起點(diǎn)，也是中國服裝零售業(yè)的新起點(diǎn)。

      這一次，他能應驗嗎?

      “米飯館”or“餃子館”?

      庫存背后并不是供應鏈出了問(wèn)題，而是源于美邦的多品牌戰略。

      庫存是周成建無(wú)法回避的話(huà)題。2009年底，美邦的庫存數據為9億元，2010年底其庫存規模已攀升至25.48億元，較年初增加183%。2011年一季度，其庫存規模曾超過(guò)30億元。美邦的存貨周轉天數從2008年的80.2天，增加到2009年的97.39天，2010年和2011年又分別激增到154天和167天。

      在本土女裝品牌“浪漫一身”的總經(jīng)理楊濤看來(lái)，供應鏈的反應速度是影響庫存周轉的因素之一。近年來(lái)，受人工成本上漲、招工難等因素影響，一些服裝加工廠(chǎng)難以保證供貨時(shí)間和品質(zhì)。對于將生產(chǎn)外包的服裝品牌而言，其供應鏈的反應速度也受到拖累。反觀(guān)以快速周轉著(zhù)稱(chēng)的Zara，其50%的產(chǎn)品靠自有工廠(chǎng)生產(chǎn)，美邦則將生產(chǎn)全部外包。

      但周成建認為，美邦的庫存背后并不是供應鏈出了問(wèn)題，而源于美邦的多品牌戰略，“過(guò)去幾年追求的東西太多”。

      早在2007年，Meters/bonwe品牌就為了延展消費群體，細分為“校園”和“都市”兩大系列。2008年8 月28 日美邦上市當天，周成建對外推出主打22-35 歲職場(chǎng)白領(lǐng)的新品牌ME&CITY，還在2008 年下半年進(jìn)行內部組織架構調整，將Meters/bonwe 和ME&CITY分成兩大事業(yè)部運作，以適應多品牌戰略的發(fā)展。

      2009年，美邦推出童裝品牌MCKIDS(米喜迪);2010年，美邦推出了網(wǎng)上專(zhuān)供品牌AMPM;2011年，美邦推出定位都市時(shí)尚的系列品牌“TAGLINE”、童裝品牌“MooMoo”和鞋類(lèi)品牌CHIN(祺)。

      但結果令周成建失望。僅ME&CITY就嚴重拖累了美邦的業(yè)績(jì)，2009年其銷(xiāo)售業(yè)績(jì)只有3.5億元，與10億元的目標相去甚遠。2010年和2011年也分別只有6.9億元和9.9億元，因此，2009年第三季度凈利潤出現負增長(cháng)。美邦在財報中承認，多品牌的擴展和設計款式的日益豐富，導致存貨規模持續增長(cháng)。

      “美邦上市后，想通過(guò)多品牌戰略給消費者更多選擇。但今天來(lái)看，這個(gè)方向是錯誤的�！敝艹山ㄗ隽诉@樣一個(gè)比喻：最初的美邦是一個(gè)米飯館，上市后增加了面條、水餃，甚至還想提供一些鮑魚(yú)和魚(yú)翅。最終由于品類(lèi)太多，每個(gè)品類(lèi)的差異化和精細化做得不夠，導致消費者搞不清楚美邦到底是米飯館還是餃子館，美邦也無(wú)法準確預估究竟多少人吃米飯，多少人吃水餃，供需失衡，于是出現了庫存。

      所以，2012年底，周成建在美邦內部提出了“回歸”的目標，從2013年起不再橫向拓展新品牌，而是聚焦已有品牌，突出差異化。比如，在目標人群上，Meters/bonwe聚焦于16-25歲的年輕一族，ME&CITY則主抓30-35歲的成熟白領(lǐng)。在風(fēng)格上，如果Meters/bonwe是“米飯館”，ME&CITY就是旗幟鮮明的“餃子館”。

      目前，無(wú)論中國動(dòng)向、李寧，還是后起的安踏、特步、匹克，都采用“品牌+批發(fā)”模式，即扮演品牌商的角色，負責前端的品牌營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品設計和生產(chǎn)，后端的零售全部交給代理商去做。中國動(dòng)向董事局主席兼CEO陳義紅認為，這一模式下，只要貨批發(fā)出去，對品牌商就形成了銷(xiāo)售額，所以品牌商不會(huì )關(guān)注零售端的變化。一旦代理商高估了市場(chǎng)需求，多備貨，庫存就出來(lái)了，就會(huì )向品牌商要支持，要賬期，甚至要求退貨，否則合作關(guān)系就可能破裂�！氨唤壖堋钡钠放粕滩坏貌唤o。

      但周成建認為，美邦與體育類(lèi)品牌的情況不同。

      10年前，美邦也是純批發(fā)模式。到了2000年前后，“各省的代理商都過(guò)來(lái)討價(jià)還價(jià)”，這讓周成建覺(jué)得“不對頭”。他立即啟動(dòng)了直營(yíng)模式，把一線(xiàn)城市、省會(huì )城市、直轄市等難做的市場(chǎng)全部改為直營(yíng)店。2001年，美邦直營(yíng)店達到48家，占店鋪總數的11.1%。2001—2007年，美邦全國店鋪數量的年復合增長(cháng)率為30.37%，其中直營(yíng)店為33.44%，高于加盟店的29.95%。2006年，美邦又針對加盟商啟用訂貨會(huì )制度，一般不允許退貨，將部分庫存任務(wù)轉嫁給加盟商。

      目前，直營(yíng)店和加盟店對美邦的營(yíng)收貢獻為5:5�！敖裉旃庵睜I(yíng)這一塊，如果我轉成批發(fā)模式的話(huà)，一年至少可以多賺6億利潤，但10年前我就堅持，我要的是品牌如何持續，而不是財務(wù)利潤�！敝艹山ㄕJ為，中國服裝企業(yè)的批發(fā)模式與Nike、Adidas的做法類(lèi)似，即只做品牌商，不做渠道。但差別在于，中國品牌商缺乏對經(jīng)銷(xiāo)商的品牌號召力。所以，中國服裝零售行業(yè)目前最核心的危機不是庫存，也不是互聯(lián)網(wǎng)，而是品牌力的缺失。而美邦的品牌力做得也不到位。

      2012年，周成建思考最多的，是如何構建與國際接軌的品牌力，讓消費者真正持續地選擇美邦。過(guò)去周成建以擅用形象代言人著(zhù)稱(chēng)，從郭富城到周杰倫、林志玲。從2013年起，周成建不想將籌碼全放在代言人身上，而是把分布在全國的幾千家門(mén)店打造成美邦的形象代言人，在美邦店里不再是簡(jiǎn)單的靜態(tài)產(chǎn)品的比價(jià)，而是一種生活態(tài)度的展示，有氛圍，有品質(zhì)，有價(jià)格競爭力。

      “小裁縫”的堅持

      人家評價(jià)我好壞我無(wú)所謂，我就是我。

      周成建締造了一個(gè)從鄉村裁縫到服裝巨富的勵志故事。1993 年，周成建開(kāi)創(chuàng )美特斯.邦威系列品牌，其后，美邦憑借“生產(chǎn)外包”、“加盟+直營(yíng)”的輕資產(chǎn)模式迅速崛起，成為國內休閑服飾的領(lǐng)頭羊，銷(xiāo)售規模已破百億。在2012年福布斯富豪榜上，周成建以170.1億元的身家位居第19位。

      但創(chuàng )業(yè)30年來(lái)，他一路跌跌撞撞。1980年代，周成建貸款30萬(wàn)元創(chuàng )立服裝加工廠(chǎng)，把方圓幾十里口碑不錯的裁縫集中到一起，每當有客戶(hù)下單，就組織這些鄉村裁縫加班加點(diǎn)趕制。結果，第一個(gè)訂單就差點(diǎn)讓他破產(chǎn)：客戶(hù)因產(chǎn)品質(zhì)量欠佳，拒絕付款，最后周成建付完眾裁縫的工錢(qián)后，所剩無(wú)幾。

      2012年是周成建的另一個(gè)坎。其實(shí)，在2011年時(shí)，他已經(jīng)意識到，每年30%以上的增長(cháng)不可持續，但對于2012年，美邦還是按照增長(cháng)30%的目標設定了預算。在收入增長(cháng)放緩的情況下，收支失衡是必然的。

      “如果在2011年提出2012年零增長(cháng)，所有的預算按零增長(cháng)的目標設置，2012年的狀況就會(huì )好很多�！敝艹山ㄊ潞髾z討，“還是說(shuō)明自己格局不夠，沒(méi)想明白”。

      周成建覺(jué)得，個(gè)性決定命運，態(tài)度決定企業(yè)能走多久，“有些企業(yè)家的格局非常大，比如說(shuō)馬云、郭廣昌、柳傳志、王石，他們的格局非常大，是運籌帷幄型。我是屬于沖鋒陷陣型的�！�

      出身于浙江青田縣一個(gè)清貧農民家庭的周成建很勤奮，堅持每天早上8點(diǎn)多進(jìn)辦公室上班，他也很謙卑，常以“小裁縫”自稱(chēng)。不過(guò)，在離職員工眼里，周成建是一個(gè)強勢、要求完美的老板，也有著(zhù)出了名的壞脾氣，美邦這些年業(yè)績(jì)的起落以及高管離職，一定程度上都與之有關(guān)。

      “人家評價(jià)我好壞我無(wú)所謂，我就是我�！敝艹山ū憩F得毫不在意。其實(shí)，這些年，他也在改變。比如，他以前總希望空降一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，給他賺很多錢(qián)，解決企業(yè)所有的問(wèn)題，一旦發(fā)現這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人做不到，就失去耐心。后來(lái)他發(fā)現，用人要有標準和可量化的評價(jià)體系。

      但周成建最固執的一點(diǎn)，是對做裁縫的堅持。這在民營(yíng)企業(yè)家中，算得上異類(lèi)。在房地產(chǎn)、光伏大熱之際，中國大批民營(yíng)企業(yè)家都“跨界”賺快錢(qián)，周成建則堅持只做“裁縫”，“如果再給我一萬(wàn)次選擇，我還會(huì )選擇做這個(gè)�！敝艹山ㄕf(shuō)，“實(shí)體企業(yè)為什么缺乏強大，就是因為缺乏堅持，只有耐得住寂寞，堅持了，才能活得越來(lái)越好�！�

      “小裁縫”的人生軌跡

      1984-1985年，周成建在老家與朋友合伙開(kāi)辦服裝加工廠(chǎng)失敗。

      1986年，周成建從老家到溫州創(chuàng )業(yè)，1989年以“前店后廠(chǎng)”的形式經(jīng)營(yíng)服裝生意。

      1993年，周成建開(kāi)創(chuàng )美特斯.邦威系列品牌，其后憑借“生產(chǎn)外包”，“加盟+直營(yíng)”的輕資產(chǎn)模式迅速崛起。

      1997年，由于美邦全部采用“外包生產(chǎn)+批發(fā)”的虛擬經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)運作不暢，一度接近垮臺。

      2001年，周成建重金邀請郭富城作為形象代言人，吸引了全國各地的經(jīng)銷(xiāo)商，美邦開(kāi)始構建新的管理制度和流程，開(kāi)啟日后百億銷(xiāo)售序幕。

      2012年，美邦高庫存壓身，多品牌策略失效。

      2013年，周成建迎來(lái)人生的第四個(gè)本命年，并宿命地認定，這是美邦下一個(gè)12年周期的新起點(diǎn)。