2009年李寧在中國市場(chǎng)超過(guò)了阿迪達斯，增速達25.4％，而同年的行業(yè)平均增長(cháng)率為12％。但貨不在消費者手上而是在經(jīng)銷(xiāo)商的倉庫里。以瘋狂開(kāi)店、向渠道不斷壓貨為核心的簡(jiǎn)單增長(cháng)方式，是李寧當時(shí)成功的關(guān)鍵。但渠道壓力亦由此沉積。


      《財經(jīng)》雜志的這篇報道分析了當時(shí)的李寧模式，以及當下正在進(jìn)行的變革，并稱(chēng)之為“李寧最后的機會(huì )”：


舊模式


      李寧公司在1990年創(chuàng )辦時(shí)，當時(shí)的運動(dòng)服裝品牌都只能在國營(yíng)百貨商場(chǎng)銷(xiāo)售。李寧則率先引入加盟商，采取特許經(jīng)營(yíng)的模式，將門(mén)店迅速開(kāi)遍了所有一線(xiàn)城市。這種“批發(fā)＋特許經(jīng)營(yíng)”的模式同樣被安踏、特步等公司沿用，經(jīng)銷(xiāo)商訂好貨后，品牌商生產(chǎn)完便批發(fā)入賬，不再參與終端銷(xiāo)售。 

      這種模式對品牌商來(lái)說(shuō)成本低、風(fēng)險小，使得企業(yè)快速擴張成為可能，但缺點(diǎn)是導致品牌商對產(chǎn)品的銷(xiāo)售終端和價(jià)格幾無(wú)控制，也遠離了消費者的真實(shí)需求。

      山東一名經(jīng)銷(xiāo)商告訴《財經(jīng)》記者，當時(shí)李寧公司甚至要求“要按不同的人流方向開(kāi)店”，平均每一季度的訂單都要求增長(cháng)15％，如果經(jīng)銷(xiāo)商反對，那么在同一街區很快就會(huì )開(kāi)出一家新的李寧店來(lái)?yè)屔�意�?009年，李寧門(mén)店達到7249間，但有15％左右的經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)際只控制一家門(mén)店，批發(fā)的意義幾不存在。

      同時(shí)，市場(chǎng)份額超越阿迪達斯所釋放出來(lái)的錯誤信號，讓公司管理層認為民眾的消費心理已經(jīng)趨向成熟，不再一味追求國際品牌。2010年，以啟用新標識為標志，管理層拋出品牌重塑戰略，推出“90后李寧”概念。在抉擇不定該換何種新標時(shí)，公司召開(kāi)董事會(huì )，在桌上擺四個(gè)備選的LOGO，讓李寧來(lái)“出個(gè)主意”。望著(zhù)桌上的備選標識，這位許久不在公司露面的創(chuàng )始人說(shuō)：“今天能不能不選？我腰痛�！�

      品牌重塑戰略進(jìn)一步加劇了渠道的庫存壓力。換標，一方面增加了新庫存，另一方面令老庫存更無(wú)出路，與此同時(shí)，新的產(chǎn)品定位和新開(kāi)的店鋪又不受歡迎。一時(shí)之間，李寧公司的整個(gè)經(jīng)銷(xiāo)體系慌不擇路。2010年，李寧盈利首次被安踏超過(guò)。


兩年革命


      換標事件之后，李寧逐漸回歸了公司管理。2011年的李寧公司年會(huì )上，李寧花了頗長(cháng)的時(shí)間指出了公司存在的問(wèn)題：停止在專(zhuān)業(yè)體育和運動(dòng)時(shí)尚之間的搖擺，專(zhuān)注于體育。但公司受制于過(guò)度擴張時(shí)期從外部大量引入“空降兵”，企業(yè)內部?jì)扔彶粩�，搖擺不斷，不能很好地推動(dòng)變革。

      2012年2月，李寧引入私募股權投資者TPG作為戰略投資方，同年7月，TPG合伙人、現任公司執行副主席金珍君，成為李寧變革真正的操刀者。金珍君曾成功助達芙妮轉型，此次李寧的渠道轉型，無(wú)外乎向達芙妮學(xué)習：提高直營(yíng)比例，提高在經(jīng)銷(xiāo)渠道的話(huà)語(yǔ)權，使管理扁平化。

       金珍君稱(chēng)，針對小經(jīng)銷(xiāo)商，李寧公司給出的最大支持是不再壓貨。而對于部分大經(jīng)銷(xiāo)商，則承諾原有欠款將以折扣價(jià)格回收庫存來(lái)抵消一部分。經(jīng)過(guò)試點(diǎn)之后，李寧推出了一項14億-18億元的渠道復興計劃，用于回購存貨，凡是新貨比例達不到60％－75％的，都通過(guò)回購庫存，給新貨騰出空間。

      回購只是保證經(jīng)銷(xiāo)商不死，不讓經(jīng)銷(xiāo)商徹底對李寧失去信心，從而留出變革時(shí)間。另一項變革是扁平化，去除中間環(huán)節，給經(jīng)銷(xiāo)商留出盈利空間。

      由于地租上漲厲害，加上加盟費、訂貨費、人力費，平均下來(lái)李寧的一個(gè)普通加盟商的平效（終端賣(mài)場(chǎng)效率）是每年每平方米1萬(wàn)元，而優(yōu)衣庫則是7.2萬(wàn)元。這意味著(zhù)，只要公司的經(jīng)銷(xiāo)體系超過(guò)三個(gè)層級，加盟商就幾乎賺不到錢(qián)。2012年，李寧整合了256家低效率的單店分銷(xiāo)商，并推出了新的經(jīng)銷(xiāo)商策略和政策，即由規模增長(cháng)向零售效率提升轉變。同時(shí)，鼓勵經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展自營(yíng)店，并對自營(yíng)業(yè)務(wù)和批發(fā)業(yè)務(wù)分開(kāi)考核。

      一位李寧公司內部高層人士評價(jià)說(shuō)，2012財年的虧損不能認為是改革的失敗。相反，這是改革深入后必須付出的代價(jià)，標志著(zhù)李寧觸底反彈，利空出盡。從財務(wù)上說(shuō)，把更多包袱一次性放在舊的財年，也能讓公司新一年的改革可以輕裝上陣。