中國版的“優(yōu)衣庫”？

      2012年11月的時(shí)候，業(yè)界開(kāi)始流傳一個(gè)中國B(niǎo)2C電商七雄爭霸的版本：天貓（淘寶商城）、京東、蘇寧易購、國美、騰訊易迅、亞馬遜中國和沃爾瑪控股的一號店。但這里并沒(méi)有凡客的名字。近日，艾瑞發(fā)布了2012年中國網(wǎng)絡(luò )購物市場(chǎng)交易規模報告顯示凡客交易額和市場(chǎng)份額均有下滑，正如今天凡客CEO陳年在2013對凡客而言，是一場(chǎng)更大的硬仗。另外，新蛋、麥考林這兩家電商基本已經(jīng)出局。

      電商對手們摩拳擦掌，爭當行業(yè)老大，凡客卻暗暗地尋找到適合自己的發(fā)展方向和競爭對手。陳年將最終目標鎖定在日本服裝巨頭優(yōu)衣庫身上，凡客要做中國版的優(yōu)衣庫。他認為，人家做的那么好，你不學(xué)習，太不思進(jìn)取了，所以當然是要繼續學(xué)習。

      有壓力是好事，陳年覺(jué)得凡客很長(cháng)的一段時(shí)間，是因為沒(méi)有壓力，覺(jué)得自己無(wú)所不能，最大的問(wèn)題公司的問(wèn)題都會(huì )出在這上面，覺(jué)得沒(méi)有壓力覺(jué)得自己老子天下第一無(wú)所不能，所以那時(shí)候最容易出問(wèn)題，有壓力是好事。

      凡客的優(yōu)勢當然就是互聯(lián)網(wǎng)，就是沒(méi)有那么多店面，而且還有一個(gè)面向的全網(wǎng)。優(yōu)衣庫在互聯(lián)網(wǎng)上的影響力來(lái)說(shuō)，至少在中國互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)零售的這個(gè)市場(chǎng)上的影響力來(lái)說(shuō)，是比凡客要小很多的。但是優(yōu)衣庫又眾所周知，性?xún)r(jià)比方面是全世界的典范，陳年其實(shí)是希望通過(guò)這種比較的過(guò)程里面提高自己。

中國版的“亞馬遜”？

      陳年也提出，凡客要有自己的新模式。凡客不僅在經(jīng)營(yíng)一個(gè)網(wǎng)上商店，還在經(jīng)營(yíng)一個(gè)“商品品牌”。供應商提供的只是未貼牌的商品，它要加蓋“凡客牌”標簽。凡客已經(jīng)不再是一個(gè)商店的名字，而是商店+商品。國內有很多中小型B2C都是這類(lèi)模式，頗有一些傳統時(shí)代里的“前店后工廠(chǎng)”的感覺(jué)。而這種模式的本質(zhì)，和凡客的先驅PPG其實(shí)是沒(méi)什么差別的。

      亞馬遜中國雖然沒(méi)有自己的商品，但直接面對消費者供貨，故而有自己的物流以及現金流，對供貨商必然會(huì )存在賬期問(wèn)題：從消費者手上收到錢(qián)后再與供應商結款。包括京東和蘇寧易購、國美、一號店，其實(shí)都屬于這類(lèi)模式。無(wú)商品品牌但經(jīng)營(yíng)自家這個(gè)商鋪，利潤來(lái)自上下游差價(jià)，毛利率一般不會(huì )太高。

      很明顯，凡客的資源其實(shí)尚不足以支撐它做如此之大的快速擴張，更重要的是，“商鋪”這個(gè)領(lǐng)域，所謂七雄爭霸，也能說(shuō)明市場(chǎng)格局已成，凡客很難再找到自己作為一個(gè)商鋪的位置，不得已的情況下，只好轉入商品，這就是陳年所謂的“放棄平臺之爭”。換而言之，凡客在未來(lái)，將更多地關(guān)注在自己商品的品質(zhì)上，而至于商鋪，凡客牌商品將不僅僅出現在凡客網(wǎng)站上，完全有可能去接入到這七雄之中的任何一個(gè)網(wǎng)站上，比如凡客已經(jīng)接入天貓。陳年放棄平臺之爭就意味著(zhù)凡客將一心一意于和平臺們形成合作關(guān)系上，而非競爭。

      事實(shí)上，淘寶系在光棍節所爆發(fā)出來(lái)的規模優(yōu)勢，讓同行以及傳統零售業(yè)相當忌憚。且不說(shuō)商家是否掙錢(qián)，光是天貓，按照它提取流水額一定比例作為收入，一天分成就或超4億。這樣的體量，包括凡客在內的很多線(xiàn)上交易商，都必須打量打量自己到底還有多少實(shí)力去做所謂“平臺”。對凡客來(lái)說(shuō)，另一個(gè)亞馬遜，怕只能是極其遙遠的一個(gè)夢(mèng)想。

做凡客 用戶(hù)體驗至上

      凡客依然挺立，電商也正在回歸生意的本質(zhì)。在過(guò)去的1年凡客本身也在經(jīng)歷回歸的陣痛。凡客不僅對旗下全資快遞企業(yè)如風(fēng)達大規�！翱s編”，裁減一半的員工，更將幾乎覆蓋全國的自有配送網(wǎng)絡(luò )裁撤為只保留幾個(gè)主要城市。

      在聚焦核心產(chǎn)品、縮減非核心業(yè)務(wù)功能的同時(shí)，回歸常識的凡客不再搞大躍進(jìn)。全年業(yè)績(jì)增長(cháng)50%，而且要爭取全年盈利，陳年在2013年有一場(chǎng)硬仗要打。在中國傳統服裝業(yè)整體滑坡甚至崩潰局面下，圍繞已清晰的品牌理念，為用戶(hù)提供最高性?xún)r(jià)比產(chǎn)品，陳年信心滿(mǎn)滿(mǎn)。

      之后，陳年也提到，2012年是凡客發(fā)展第五年，凡客終于遇到擴張難題，一是來(lái)自人員的膨脹，處處可見(jiàn)人浮于事；二是產(chǎn)品失控、沒(méi)有庫存周轉意識；三是運營(yíng)基礎設施冗余。他反思“病因根源是管理能力跟不上凡客的發(fā)展。無(wú)視凡客既是一個(gè)時(shí)尚品牌公司，也是跨度最長(cháng)的互聯(lián)網(wǎng)公司”；“外因就是整個(gè)電商領(lǐng)域的吹牛皮放衛星，似乎口水就能把自己漂到月亮上”。

      事實(shí)上，在去年凡客年會(huì )上，陳年也進(jìn)行了深刻反思。他承認，前年由于自己“頭腦發(fā)熱”犯了錯誤，讓凡客遇到了一些困難，也讓合作伙伴生出了一些誤解。去年，凡客開(kāi)始了全面的品類(lèi)擴張，進(jìn)入箱包、內衣、百貨以及化妝品等領(lǐng)域，陳年認為，凡客在品類(lèi)擴張上存在一些錯誤。而外界認為，在定價(jià)策略、庫存周轉上，凡客也存在一定的問(wèn)題，這也導致前年唱衰凡客的聲音四起。尤其是原本定于2011年第四季度完成上市的凡客，由于資本環(huán)境不盡如人意而推遲IPO，引發(fā)了外界更多的猜測，比如資金鏈斷裂等。

      陳年曾就此多次進(jìn)行反思，一度表示，人生跌宕起伏是常態(tài)，若要凡客基業(yè)長(cháng)青，好大喜功自我膨脹是最大的敵人。過(guò)去一年凡客經(jīng)歷眾多磨難，讓凡客首先走出浮躁甚至浮夸。成立數據中心，直面現實(shí)抽絲剝繭，尋找對錯真相。凡客還第一次清晰定義凡客。正是這一年，凡客不畏流言忍辱負重，將公司健康發(fā)展放在第一位的考量。

      陳年表示，當凡客意識到了問(wèn)題所在，卻不可能一夜之間就能想出所有的解決之道�？梢哉f(shuō)，過(guò)去一年，都是凡客尋找解決之道的一個(gè)極其艱難的過(guò)程。多次組織結構調整，人員結構的優(yōu)化，專(zhuān)注專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品方向，庫存的消化，伴隨著(zhù)外部環(huán)境的變化，以及流言的侵擾，即便概括的描述這個(gè)過(guò)程，恐怕今天給三個(gè)小時(shí)也不夠。

      當然，凡客正在改變。這場(chǎng)改變用陳年的話(huà)來(lái)形容就是：忍辱負重，起死回生，輕裝上陣。過(guò)去的一年半，凡客面臨失控，如直插云霄的火箭失去動(dòng)力急速下墜。但目前中國傳統服裝業(yè)整體滑坡甚至崩潰的局面，卻是凡客發(fā)力的良機。如今的凡客要回歸常識：圍繞凡客已經(jīng)清晰的品牌理念，為用戶(hù)提供足夠時(shí)尚度，最高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品，以及最好的服務(wù)，尤其首先滿(mǎn)足凡客女性用戶(hù)的需求。用戶(hù)體驗至上的常識，時(shí)尚品牌經(jīng)營(yíng)之道的常識。

      2010年，凡客曾經(jīng)立志要成就中國最大規模的時(shí)尚品牌，如今，陳年的這個(gè)志向沒(méi)有絲毫的改變。2013，期待凡客的表現。