在2012年，凡客做出了重大的轉型，終于開(kāi)始做減法，這使得凡客幸存下來(lái)。而之前與凡客一樣采用“攜流量倒逼供應商”的電商企業(yè)，大都在前兩年失敗了。

　　凡客在這個(gè)元旦應該過(guò)得還挺舒坦的。開(kāi)始向媒體逐個(gè)盤(pán)點(diǎn)自己2012年的明星單品。毫無(wú)疑問(wèn)，法蘭絨襯衣一大亮點(diǎn)，也可以成為我要講的這個(gè)故事的主角之一。

　　法蘭絨襯衣的背后，凡客度過(guò)了驚險的2012年。

　　凡客的故事得分兩段來(lái)講，前面是2007年創(chuàng )辦到2011年，后面是2012年。在前面那段故事里，凡客和其他所有的電商網(wǎng)站一樣，為資本和概念所驅動(dòng)，跑到盡自己所能的夠快的速度，滾雪球一般的膨脹。
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　　2011年是一個(gè)轉折點(diǎn)，所謂的“電商寒冬”。事實(shí)上并不存在全行業(yè)的災難。只是在部分垂直領(lǐng)域，從生產(chǎn)到消費的平衡被電商打破了。而整個(gè)體系中最為薄弱的就是電商，所以他們倒霉了。 

　　所有銷(xiāo)售業(yè)務(wù)都是圍繞供需關(guān)系形成的，需求在不同的銷(xiāo)售終端是不同的數據體現，比如餐館看翻臺、賣(mài)場(chǎng)看交易額……偏偏電商是看流量的。 

　　互聯(lián)網(wǎng)屬性使得電商存在一個(gè)“流量-轉化率-成交額”的三元悖論。對于實(shí)體銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)，人流量和成交額是絕對正相關(guān)的。因為它們的轉化存在門(mén)檻——所有去逛街的人，都有潛在的購物需求，商家要做的，只是說(shuō)服消費者把這種需求釋放出來(lái)即可。 

　　但對于電商而言，從各種入口匯入的流量，與購物需求未必相關(guān)，比如從QQ聊天窗口點(diǎn)到凡客頁(yè)面的用戶(hù)，未必真想買(mǎi)T恤或襯衣。由于這種需求和流量的不相關(guān)，以至于流量和成交額的關(guān)系非常復雜。 

　　但對于電商自身發(fā)展、估值、投資者關(guān)系等等方面考慮，必然會(huì )把流量作為一個(gè)戰略考核的標準。這帶來(lái)了另外一個(gè)問(wèn)題： 

　　流量倒逼供應商。 

　　當流量爆發(fā)的時(shí)候，電商網(wǎng)站必然會(huì )向上游供應商提出更高的需求——以自己模擬的成交額來(lái)確定進(jìn)貨的數量，然后竭力用各種方法，比如降價(jià)促銷(xiāo)把它們都賣(mài)光。 

　　當然實(shí)際情況會(huì )更復雜些。 

　　那么2011年發(fā)生了什么呢？部分服裝鞋帽類(lèi)的上游供應商減產(chǎn)。原因很復雜，不是我們要操心的事�？傊�呢，減產(chǎn)、資金周轉等問(wèn)題使得供應商不愿意賒賬了，現金進(jìn)現貨出。經(jīng)營(yíng)較久的實(shí)體銷(xiāo)售者對這個(gè)感覺(jué)不明顯，原本店面就是需要成本的，壓貨什么也是看得見(jiàn)摸得著(zhù)的。 

　　但電商的庫存管理就變得壓力巨大，因為這是真金白銀的事了。一個(gè)決策一套系統可能收支狀況就完全不一樣。這種混亂使得一大批電商企業(yè)亂了手腳，繼而影響到了資本對于這個(gè)領(lǐng)域的判斷。不信任的鏈條傳遞下去，造成了2011年的小風(fēng)波。 

　　凡客同樣在這種風(fēng)波中受到了沖擊。 

　　凡客在2012年之前和其他電商網(wǎng)站一樣，攜流量倒逼上游供應商。在供應充分的情況下，這種做法是奏效的。相當于“我有九百萬(wàn)粉絲，你得讓我進(jìn)去”。于是凡客的大部分精力放在了增加流量上——幾乎所有的電商企業(yè)也都是這么干的。 

　　為流量考慮，凡客引入了各種各樣的商品，比較奇葩的有凡客計算器和凡客拖把。 

　　但是這些策略在2011年碰了釘子。一種情況是供應商表示不合作，就賣(mài)你十把拖把，你愛(ài)要不要，你拖把頁(yè)面有一萬(wàn)的PV我也只提供十把，其他的讓消費者等著(zhù)，或者去別處買(mǎi)；另一種情況是一萬(wàn)臺計算器起批，一手交錢(qián)一手交貨，你把貨拉走就不管我的事了，你一個(gè)月只賣(mài)十臺也不管我事。 

　　當然這兩個(gè)都是比方，實(shí)際情況顯然更加復雜。這把凡客拖入了“管理”的漩渦中。這可不是凡客所擅長(cháng)的。所以到2011年底凡客的整個(gè)供應鏈系統可以說(shuō)是一團糟——當然別家也好不到哪里去。 

　　幸運的是凡客沒(méi)掛掉，2012年活過(guò)來(lái)了。  

　　按照官方的說(shuō)法，凡客2012年做了組織架構調整、精減SKU、精細化管理、提升品質(zhì)等等…… 

　　其實(shí)簡(jiǎn)而言之就是一件事：陳年開(kāi)始做減法了。 

　　作為一個(gè)相對成熟的團隊，凡客開(kāi)始一次只關(guān)注一件事，并在這一件事上主導整個(gè)供銷(xiāo)流程，這是問(wèn)題不大的。 

　　凡客的T恤就是這么做起來(lái)的，對，就是韓寒“正能量無(wú)所謂”那個(gè)。在凡客鋪天蓋地的營(yíng)銷(xiāo)勢頭下，終端銷(xiāo)售的增長(cháng)曲線(xiàn)基本能夠落實(shí)，然后帶著(zhù)數據區要求有限的幾個(gè)工廠(chǎng)，以有限的幾個(gè)設計方案充分生產(chǎn)和供貨，凡客談下來(lái)了。這是凡客2010年的事情了。之后凡客的帆布鞋銷(xiāo)售成績(jì)斐然基本也是這個(gè)套路。 

　　而2012年，凡客除了這個(gè)套路不再用其他的套路。 

　　比如法蘭絨襯衫。在全部營(yíng)銷(xiāo)力量都集中于這個(gè)單品的時(shí)候，凡客在對上游的談判籌碼很足。而也正是來(lái)自于上游渠道的反饋，使得凡客與優(yōu)衣庫站到了同一個(gè)擂臺上。 

　　關(guān)于法蘭絨襯衣還有一些故事，可以直接去凡客那里挖掘，比如說(shuō)代工廠(chǎng)去孟加拉開(kāi)廠(chǎng)的故事，比如說(shuō)法蘭絨襯衣的市場(chǎng)競爭，比如說(shuō)法蘭絨襯衣的全球之旅神馬的。 

　　在2012年下半年，凡客宣稱(chēng)與優(yōu)衣庫開(kāi)戰，這是一個(gè)單方面的宣戰，直到凡客開(kāi)始生產(chǎn)由優(yōu)衣庫率先研發(fā)推出的輕薄羽絨服時(shí)，優(yōu)衣庫才不得不在暗地里接招——也許壓根就沒(méi)接招，誰(shuí)知道呢。 

　　輕薄羽絨服是優(yōu)衣庫與日本東麗聯(lián)合研發(fā)出來(lái)的，對于中國南方冬天非常實(shí)用。算是半個(gè)新的服裝形式吧。而凡客的做法是，直接與日本東麗合作，報價(jià)比優(yōu)衣庫更實(shí)惠。然后開(kāi)打。 

　　如果優(yōu)衣庫接招，肯定敗了。因為凡客沒(méi)有門(mén)店，運營(yíng)成本肯定比它低。而且如果玩互聯(lián)網(wǎng)廣告和營(yíng)銷(xiāo)，優(yōu)衣庫在中國算是水土不服。所以人家似乎壓根就沒(méi)理會(huì )。當然在這個(gè)單品上，想必年底報表未必能達預期。 

　　凡客在去年下半年類(lèi)似的做法很多。比如跟在UGG背后，在UGG壟斷的頂級澳洲皮毛一體原料下面撿漏拿到一批接近UGG的原料，然后開(kāi)始推自主品牌的雪地靴。用的也是舉全員之力倒逼的方法——但是，你也看到了，倒逼逼不過(guò)UGG。在供應商供給有限的情況下，凡客的談判籌碼還不夠重。 

　　總之，做減法的凡客在2012年活了下來(lái)，其他學(xué)凡客的XX、XXX和XX掛掉了。其實(shí)凡客也面臨掛掉的風(fēng)險，還好時(shí)間長(cháng)底子厚�？墒欠部妥鰷p法的經(jīng)驗還沒(méi)有普及，大家都在學(xué)凡客舉流量倒逼上游，這可不是個(gè)好案例。 

　　換而言之，凡客還真是開(kāi)了一個(gè)壞頭，如果還有盯著(zhù)凡客研究的創(chuàng )業(yè)者，真心要小心了。 

　　攜流量倒逼這種事情，賣(mài)點(diǎn)3C產(chǎn)品還行，生活用品還是算了吧。 

　　凡客的故事，也不可能復制了。 

　　這場(chǎng)大逆轉，遠比我講的要驚心動(dòng)魄，可是各種內情，還得等以后當事人出來(lái)爆料。