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　　在2011年的上半年，凡客犯了錯誤，導致過(guò)去一年很長(cháng)一段時(shí)間，我們一直在治病，一直在動(dòng)手術(shù)，一直在排雷。我真的挺感謝2012年，因為它給了凡客這么長(cháng)的時(shí)間做調整。

　　2010年，凡客增長(cháng)得太好了，2011年第一季度也太好了。我們曾經(jīng)很膨脹，那是一種情緒。當我的心態(tài)變化時(shí)，管理團隊的心態(tài)也在變化，員工的心態(tài)也會(huì )變化。這一層一層推展到他們的每一個(gè)動(dòng)作，對待合作伙伴的態(tài)度，這些都會(huì )變。

　　現在想想，如果當初凡客上市了，現在不知道會(huì )慘到什么地步。一個(gè)公司上市后，我們怎么可能有機會(huì )做出這樣翻天覆地的變化來(lái)。

　　減少產(chǎn)品SKU

　　2011年，凡客做了一系列的調整，最大的改善是產(chǎn)品。因為2011年凡客擴張了很多品類(lèi)，所以我們很多品類(lèi)都做了收縮。我們當初在規劃的時(shí)候提出，2012年的產(chǎn)品要做到專(zhuān)注和專(zhuān)業(yè)。從2011年9月底宣布成立5個(gè)事業(yè)部，到現在其實(shí)已經(jīng)是6個(gè)大的事業(yè)部，6個(gè)小的事業(yè)部，主抓19條線(xiàn)，這就是非常清晰的安排。

　　2011年9月的時(shí)候，凡客其實(shí)很混亂，5個(gè)事業(yè)部的成立也僅僅是為了調整的權宜之計。到了2012年的9月，我做了今年春天的規劃，就是在跟這11個(gè)事業(yè)部做過(guò)19條線(xiàn)的規劃。比過(guò)去感覺(jué)要輕松、清晰多了。在2011年的這個(gè)時(shí)候，什么都看不清楚，迷霧一團。

　　首先是品類(lèi)看不懂了。太多SKU(Stock Keeping Unit庫存量單位)了，其實(shí)最重要的是沒(méi)有專(zhuān)注的團隊做專(zhuān)注的事情。人的精力是有限的，內容有很多，你不可能在半年里面就完成團隊的快速擴張。

　　大家都很想知道我們專(zhuān)注的幾大重點(diǎn)品類(lèi)是哪些，但我去了幾個(gè)傳統企業(yè)以后，發(fā)現大家把這個(gè)當做最大的秘密，誰(shuí)都不告訴我。我去問(wèn)產(chǎn)品品牌，我說(shuō)你的產(chǎn)品結構是什么樣的，我問(wèn)了三個(gè)小時(shí)，他都不告訴我，但是凡客的東西是一目了然的。

　　我們裁撤了很多品類(lèi)，可能用戶(hù)沒(méi)有太大的感覺(jué)。其實(shí)從我們內部來(lái)說(shuō)，感覺(jué)還是很明顯的。從用戶(hù)角度來(lái)說(shuō)，還只是大類(lèi)的分配，但是大類(lèi)下面又做了很多SKU。我們的SKU比之前少了一半。

　　外界有種說(shuō)法是覺(jué)得以前凡客擴張太猛了，有很多庫存壓力，導致現在要收縮。但其實(shí)庫存壓力是一個(gè)財務(wù)的壓力，我們希望回到產(chǎn)品本身、關(guān)注客戶(hù)體驗。從這一點(diǎn)上，我們在看的主要是自己的能力。我們對2011年的評價(jià)叫做不自量力。既然是這樣一個(gè)評價(jià)，我們回過(guò)頭來(lái)可能關(guān)心的是：我們能力的邊界到底在哪里？我們到底能把什么東西做好。

　　有天中午，我陪一個(gè)股東吃飯，他問(wèn)我，你怎么定義你的產(chǎn)品。我說(shuō)，我覺(jué)得自己能做好的產(chǎn)品我才做；我做不好的產(chǎn)品，或者完全超出我們能力范圍的就不做了。這不意味著(zhù)那些產(chǎn)品不是好產(chǎn)品，是我們沒(méi)有能力做好。今天你在頁(yè)面上看到的分類(lèi)和去年相比，可能沒(méi)有明顯的變化。但是實(shí)際上從內部的數據來(lái)說(shuō)，SKU的減少是非常大的。

　　這也是為什么凡客裁了很多人，有很多人認為這些舉措是為了盈利，但其實(shí)不是的，我覺(jué)得是減肥。

　　如果說(shuō)凡客還能夠掌握這些品牌，而且能夠把這些產(chǎn)品做好的話(huà)，我絕對不會(huì )傻到把它砍下來(lái)不做。是因為我實(shí)在覺(jué)得現有團隊的能力就只能做到現在這樣。

　　砍掉一半庫房

　　我們過(guò)去只看結果。比如說(shuō)我最關(guān)注的幾個(gè)數據，是銷(xiāo)售額、新用戶(hù)、老用戶(hù)重復購買(mǎi)，這些其實(shí)只是結果�，F在我更關(guān)注的是產(chǎn)品周轉、庫存周轉、售罄、毛利率。如果公司的目標是盈利的話(huà)，應該把這些指標作為前提，這是我們判斷一個(gè)產(chǎn)品能不能做好的最主要依據。

　　2011年，不自量力的心理，或者說(shuō)團隊的情緒影響了凡客。最狂熱時(shí)，凡客有接近30個(gè)庫房。我們曾經(jīng)很狂妄，以為管5個(gè)庫房都這么好，管30個(gè)庫房也能管得好，事實(shí)并非如此�，F在我們砍掉了超過(guò)一半的庫房，但這個(gè)過(guò)程也是非常痛苦的，去年7、8月的時(shí)候，有人說(shuō)凡客的流量、購買(mǎi)都在下降，這是正常的。每年這段時(shí)間，其實(shí)我們都沒(méi)有推廣計劃，“9月亂穿衣”，所以7、8月份是傳統的淡季。減少了一半的SKU對凡客的銷(xiāo)量有影響，但還沒(méi)有那么大，該有的增長(cháng)還在增長(cháng)。因為過(guò)去有一些SKU其實(shí)是做錯了，只是虛假的繁榮。

　　比如說(shuō)我們曾做了很多配件、配飾，非常多。而那些小東西SKU量極大。單價(jià)很低，而且影響供應，比如說(shuō)有幾塊錢(qián)的東西，這些東西對于凡客的運營(yíng)形成非常大的考驗。我們客單價(jià)接近200元，這些小東西的SKU對客單價(jià)的影響是非常大的，而且三四塊錢(qián)的東西怎么配送。但我們又不可能說(shuō)三四塊錢(qián)的東西不能單獨賣(mài)，必須夠一百才能賣(mài)給用戶(hù)。

　　這些首飾配件，那么多SKU，如何分配到庫房里面去？這又是一個(gè)難題，需要一個(gè)數學(xué)團隊天天去計算。實(shí)際上這些SKU的分配對于我們去年接近于30個(gè)庫房來(lái)說(shuō)，是非常大的壓力。我們原本是為了提升客戶(hù)體驗，快速送達。但面對這么多SKU，幾十個(gè)庫房分配的時(shí)候不可能做到均衡，這就意味著(zhù)拆單。不但拆單的成本會(huì )增加，最終的結果還會(huì )影響用戶(hù)體驗。我們的產(chǎn)品真的是在滿(mǎn)天飛，這才是一個(gè)真正的壓力。

　　從建物流回歸做產(chǎn)品

　　現在回過(guò)頭來(lái)看，我覺(jué)得電商平臺不太適合自建物流，但我也沒(méi)后悔過(guò)做如風(fēng)達。大約在2011年7、8月的時(shí)候，如風(fēng)達的擴張被叫停了，我們是想停下來(lái)看一看。如風(fēng)達有一個(gè)計劃是接外單，所以快速擴張的一個(gè)前提就是中小電商會(huì )如雨后春筍般茁壯成長(cháng)。他們達到一定規模，選擇合作伙伴，如風(fēng)達肯定是第一好的合作伙伴。

　　我們當時(shí)之所以叫停，也是想給如風(fēng)達留出一點(diǎn)時(shí)間。管理團隊曾給如風(fēng)達提出警告，有沒(méi)有計算過(guò)自己能接到多少個(gè)單，獨立性到底有多大，如風(fēng)達需要重新審視自己。到后來(lái)，如風(fēng)達也接了一些外單，但是沒(méi)有磅礴的需求。

　　一家配送公司，如果業(yè)務(wù)范圍在北京，那他必須做到全覆蓋，才能把凡客的所有定單拿到。如果做不到全覆蓋，凡客肯定有一部分定單會(huì )交給別人。如果如風(fēng)達要做到真正意義的全覆蓋，那必須全國的各個(gè)地方都能送達。但是到今天，沒(méi)有任何一個(gè)公司能夠做到這樣。如風(fēng)達當時(shí)成立的一兩百站點(diǎn)是覆蓋了有限的地方，在有限的地區做得非常好。但是我們后來(lái)發(fā)現，其實(shí)如風(fēng)達做得不夠好。所以我們對如風(fēng)達的定位變了，樹(shù)立標準、培訓合作伙伴，希望他變成這樣一個(gè)角色。

　　我不后悔做如風(fēng)達，因為自己不走過(guò)這一遭的話(huà)，很多東西也是不會(huì )經(jīng)歷、知道的。凡客即使和第三方物流合作，也會(huì )是對合作伙伴提出要求最苛刻的一家。我們真的是希望能夠做到開(kāi)箱驗貨、當面試穿，如果沒(méi)有如風(fēng)達做榜樣，很多快遞公司會(huì )跟我們反映做不到。但如果如風(fēng)達做到了，而且我們能測算出它的成本是多少，才能推廣給合作伙伴。在做如風(fēng)達之前，配送公司對我們的態(tài)度當然很好，但對用戶(hù)的態(tài)度是扔下東西就走。這不是顧客期待的結果。

　　對如風(fēng)達來(lái)說(shuō)，現在兩千多人的規模是合適的，在凡客現有的定單的情況下，也是合理的。我們只是讓它回到了合理的位置，而凡客將回到根本，還是產(chǎn)品。今天的凡客已經(jīng)有非常優(yōu)秀的幾條產(chǎn)品線(xiàn)了。我們過(guò)去是做寬，增加用戶(hù)接觸點(diǎn)，現在是做窄，做深。

　　供應鏈去“計劃經(jīng)濟”

　　現在我們預留了幾條線(xiàn)，我們限制了凡客的規模。我們也給出了凡客可能的風(fēng)險的尺度。我們今天再回到一個(gè)基本的快時(shí)尚的概念。

　　回顧過(guò)去，我們多多少少有一點(diǎn)計劃經(jīng)濟的心理。凡客最初的三年，很多東西做不出來(lái)，到了2010、2011年，變成貨、產(chǎn)品找凡客，整個(gè)中國制造都在找凡客，我們大喜過(guò)望，覺(jué)得太好了，實(shí)際上在今天看來(lái)，那是非常錯誤的心態(tài)。

　　當我們覺(jué)得自己無(wú)所不能的時(shí)候，自己的心態(tài)變了，對于產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，從規劃、設計到最后的品質(zhì)也會(huì )因此改變。我非常擔心當時(shí)有一些做錯的產(chǎn)品，給用戶(hù)帶來(lái)了不好的體驗，我們沒(méi)有辦法計算這個(gè)結果，但是我們已經(jīng)做了很明確的決定，就是很多產(chǎn)品應該被處理掉，因為這些產(chǎn)品很可能最終會(huì )傷害到用戶(hù)體驗。我們不是限制創(chuàng )新，而是根據凡客自己的能力來(lái)做產(chǎn)品。

　　從供應鏈上來(lái)說(shuō)，過(guò)去凡客做的不是快時(shí)尚，因為我們先做了很多貨堆在那兒，還不能和供應鏈形成快速反應的關(guān)系。我曾經(jīng)和凡客的供應商聊天，他說(shuō)中國的品牌都是計劃經(jīng)濟，一到季末，就會(huì )從渠道回來(lái)一堆庫存，這是大家的通病。我說(shuō)你其實(shí)諷刺了我，因為凡客沒(méi)有渠道的中間環(huán)節，所以對市場(chǎng)的反應是最快的，但過(guò)去幾年我們沒(méi)有把這個(gè)變化的數據分享給供應商，所以凡客也沒(méi)有形成真正的快時(shí)尚反應的供應鏈體系，我們還在補課。

　　比如說(shuō)供應商說(shuō)明年某個(gè)產(chǎn)品的規劃可能會(huì )變少，建議我們可以備一些紗線(xiàn)，而不是成衣。紗線(xiàn)只有成衣五分之一的價(jià)格，而且如果市場(chǎng)不太好，這些紗線(xiàn)還可以另作他用。我就問(wèn)我們應該在什么環(huán)節備紗線(xiàn)，備多少紗線(xiàn)是合理的。供應商問(wèn)我，你能告訴我嗎？我說(shuō)其實(shí)我告訴你不合理，我才做了幾年時(shí)間，應該是你們告訴我。供應商說(shuō)，那你要把你們的數據告訴我。如果不把數據分享給合作方，凡客就吸收不到這些有經(jīng)驗的合作伙伴的長(cháng)處。

　　實(shí)際上，過(guò)去一年整個(gè)服裝品牌都在討論供應鏈的問(wèn)題，也都在承受供應鏈的壓力，真正快時(shí)尚的供應鏈體系實(shí)際上是沒(méi)有的。我去過(guò)安踏，基本上都是自己的工廠(chǎng)，也不接外單，安踏自己來(lái)做內部調整。但是也很難，今天就得把明年秋冬的定單給到工廠(chǎng)，說(shuō)起來(lái)是品牌，其實(shí)也是在賺取渠道的利潤。

　　我希望未來(lái)的凡客，在做新的規劃時(shí)能做到這一點(diǎn)。

　　我們有一個(gè)初期的估計，紗線(xiàn)有一個(gè)時(shí)間點(diǎn)的準備，能根據市場(chǎng)反應，把這些紗線(xiàn)分配到未來(lái)三個(gè)月的生產(chǎn)中去。如果未來(lái)有一周反應非常好，還能再根據前面備好的紗線(xiàn)，讓供應鏈生產(chǎn)這些產(chǎn)品，它能做到每周每周地反應。這就是非常優(yōu)秀的產(chǎn)品線(xiàn)。而在過(guò)去，一到春節前后，春夏的產(chǎn)品全堆在庫房，庫房瞬間暴漲。這倒不是說(shuō)凡客在服裝上的經(jīng)驗不夠，而是因為我們太狂妄了，無(wú)視這一規律，真正形成壓力的時(shí)候，就病來(lái)如山倒了。這其實(shí)是毀滅性的壓力。

　　過(guò)去，我們做了多少東西，我們真的是太牛了，但接下來(lái)，應該讓凡客的產(chǎn)品回到我們力所能及的尺度里了。至于未來(lái)是怎樣的，等凡客的病治好了，我們再慢慢去探索、去創(chuàng )新、去試錯，但是至少要知道我們應該怎么來(lái)控制這個(gè)公司。

　　點(diǎn)評：

　　不謀全局，難謀一隅

　   唯品會(huì )全國運配總監

　　筆者從不否認陳年是電商行業(yè)偉大的領(lǐng)軍人物，但是畢竟術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，如果陳年還處于文中所闡述的這種理念，可以肯定凡客的快時(shí)尚的供應鏈之路還有很遠的路要走。原因有四：

　　一、 砍SKU是必須的，但是砍的依據更為重要筆者所看到高舉“砍刀”的凡客，是以品類(lèi)為目標，而不是以動(dòng)銷(xiāo)率和周轉率為目標。方向錯誤，是件很可怕的事。從垂直走向百貨，凡客生存下來(lái)了；如今從百貨走回垂直(相對砍產(chǎn)品線(xiàn)后)，未來(lái)值得擔憂(yōu)。一直健康上路的馬莎瑪索都只能接受被收購的命運，早就三國鼎立的紅孩子也“白菜價(jià)”地走向出讓之路。這兩者即使不算是垂直電商的巨頭，也算是曾經(jīng)輝煌過(guò)的諸侯。

　　至于垂直電商活得痛苦的深層原因留待專(zhuān)家們去分析。筆者只能表面地回答：目前中國電商一定還處在低價(jià)的惡劣環(huán)境，只要有淘寶、天貓、當當、京東這些“路邊價(jià)格屠夫”存在，那么站在正規菜市場(chǎng)中央高喊“我的豬肉絕不灌水”的攤主是難以生存的。哪怕有網(wǎng)購“城管”的經(jīng)常掃蕩，但是只要低價(jià)消費的人群龐大，那么“路邊價(jià)格屠夫”永遠比攤主活得滋潤。

　　二、 砍庫房必然失去速度

　　從來(lái)不用質(zhì)疑我們的國家“地大物博”，也從來(lái)不用質(zhì)疑我們的國家“野蠻路政”，所以分倉也就成了“配送時(shí)效”的第一保障。收縮分倉其實(shí)就等于收縮客戶(hù)體驗。

　　三、 供應鏈一定是共贏(yíng)鏈

　　“我不后悔做如風(fēng)達，因為自己不走過(guò)這一遭的話(huà)，很多東西也是不會(huì )經(jīng)歷、知道的。凡客即使和第三方物流合作，也是會(huì )對合作伙伴提出要求最苛刻的一家�！标惸臧选翱量獭边@個(gè)詞用在合作伙伴身上一定追求的不是供應鏈，而是供需鏈。供應鏈的核心是“共贏(yíng)”，當合作伙伴達不到要求時(shí)，不是年年招標，年年更換。當看到京東、易迅、當當每年的承運商招標大會(huì )的公告時(shí)，我作為第三方就從不參與，也奉勸同行不加入這種“魚(yú)死網(wǎng)破”的游戲。

　　四、無(wú)視規律，必然彎路

　　“我們可以備一些紗線(xiàn)，而不是成衣。紗線(xiàn)只有成衣五分之一的價(jià)格，而且如果市場(chǎng)不太好，這些紗線(xiàn)還可以另作他用�！逼鋵�(shí)不是陳年無(wú)視這個(gè)“規律”，而是忽視供應鏈“共擔風(fēng)險”的規律。中國的服裝制造業(yè)資源越來(lái)越緊張，如果誰(shuí)都備紗線(xiàn)，不備成衣，等到市場(chǎng)行情好轉，要加大力度投產(chǎn)，工人從哪里來(lái)？面料、輔料誰(shuí)給通宵加班？其實(shí)5年前“備紗線(xiàn)不備成衣”這個(gè)“規律”就被傳統品牌商們無(wú)情拋棄了。今天陳年還撿起來(lái)當“寶”，一定彎路更多。