張志勇退任行政總裁職務(wù)，宣告了李寧持續兩年之久的品牌重塑運動(dòng)失敗。 

      2010年，張志勇主政了一場(chǎng)大膽的品牌重塑運動(dòng)，包括更換沿用了20年之久的LOGO，并將廣告語(yǔ)“一切皆有可能”改為“讓改變發(fā)生”，并對客戶(hù)群重新定位，鎖定“90后”人群。 

      這場(chǎng)運動(dòng)的結果，使得李寧公司的財報越發(fā)難看。李寧2011年年報顯示，公司營(yíng)業(yè)收入約89.29億元，同比下降5.80%；凈利潤3.86億元，同比下降達65%。相比安踏、特步、361°和匹克等競爭對手的凈利潤分別為17.30億元、9.66億元、11.33億元、7.80億元，李寧排位墊底。 

      然而，一個(gè)前李寧公司管理人員表示，“如果以營(yíng)銷(xiāo)失敗來(lái)掩蓋一切的話(huà)，李寧仍將一直會(huì )沿著(zhù)下行通道走下去�！彼�認為，成本問(wèn)題、渠道搭建、管理粗糙、董事會(huì )和管理團隊間關(guān)系等四大問(wèn)題，一起造成了李寧如今的狀況。 

      實(shí)際上，作為企業(yè)創(chuàng )始人、集團執行主席，李寧早已預見(jiàn)到了李寧公司存在的諸多問(wèn)題，他在不久前的一次采訪(fǎng)中稱(chēng)，“做企業(yè)確實(shí)受到諸多限制，不見(jiàn)棺材不落淚。外部環(huán)境壓迫你，你就會(huì )做。做一些小調整，改變不了根本問(wèn)題�！�

渠道和成本之痛 

      上述前管理人士表示，李寧公司的成本控制問(wèn)題，一直是制約這個(gè)公司利潤表現的關(guān)鍵問(wèn)題。這一問(wèn)題，在內部存在很久，多有詬病，但是，過(guò)去多年，一直沒(méi)有解決。 

      李寧2011年年報顯示，在員工和營(yíng)銷(xiāo)費用等成本上，李寧公司都排在同行前列。以員工費用為例，雖然年度營(yíng)收僅相差0.3億元，但是，李寧公司的員工費用占營(yíng)收比為8.7%，而安踏的占比為8.5%。 

      需要注意的是，李寧公司截至2011年底的員工數為4180人，安踏為11500人。雖然安踏的整體員工中，包括大量的工廠(chǎng)員工，但是，李寧公司的員工費用明顯高于安踏公司。 

      此外，在包括廣告以及市場(chǎng)推廣的營(yíng)銷(xiāo)費用上，李寧公司也在國內同行中占據第一位置。根據2011年報，李寧公司的營(yíng)銷(xiāo)費用占營(yíng)收的比例為17.6%，高于安踏公司的13.7%。 

      上述前管理人士表示，從研發(fā)到銷(xiāo)售，在供應鏈的各個(gè)環(huán)節，李寧公司都存在成本過(guò)高的問(wèn)題，李寧公司內部效率不提高，將會(huì )一直影響到李寧公司的盈利能力。 

      除成本控制之外，渠道搭建被認為是影響李寧公司營(yíng)收的致命因素。李寧公司在發(fā)展過(guò)程中，一直堅持兩頭在外的“輕公司”發(fā)展模式，而李寧的主要競爭對手安踏公司，則一直堅持垂直一體化的掌控生產(chǎn)和銷(xiāo)售的模式。 

      李寧公司一位前工作人員表示，安踏的模式看似笨重，但是，如今的市場(chǎng)環(huán)境看來(lái)，可控的渠道，可以更高效地配合企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的運轉。 

      行業(yè)庫存增大問(wèn)題顯現之后，李寧公司失控的渠道問(wèn)題變得突出。張志勇在一次訪(fǎng)談中談到渠道時(shí)，頗為無(wú)奈的表示，客戶(hù)在考慮訂單時(shí)，會(huì )遇到房租上漲30%，員工工資上漲20%問(wèn)題，所以，在訂單采購時(shí)，會(huì )變得非常謹慎。

“上層建筑”失靈？ 

      在李寧公司顯露的問(wèn)題背后，影響到李寧公司發(fā)展的更深層次的原因，也凸顯出來(lái)。 

      一位前李寧重要職能部門(mén)的人士說(shuō)，“之前的李寧，從董事長(cháng)到員工，都是很有理想的，而這種理想可以形成一種 

      凝聚力。但是，現在的李寧的員工有沒(méi)有理想，我真的不知道�！� 

      另一位離職的李寧中層也表示，“心往一塊使”的感覺(jué)，在李寧2010年之后忽然不見(jiàn)了。而固有的考核制度不再堅持，反而是“因人而動(dòng)”的做法，能夠決定公司的執行和晉升。 

      這些涉及企業(yè)文化和核心價(jià)值觀(guān)的評價(jià)，被前述李寧公司前管理人士總結為：“公司雖然存在這么久了，但是，在管理上，仍然是極其粗糙的。部門(mén)間的協(xié)作能力較差，同時(shí)，大家的本位主義又重，這導致了工作效率降低�！� 

      但也有一位前高管認為，李寧的問(wèn)題在于精細化管理做得太超前，增加了很多部門(mén)，導致成本增加。同時(shí)，也帶來(lái)了主流文化的被稀釋。他離開(kāi)也源于此。 

      除此之外，董事會(huì )和管理層之間的磨合問(wèn)題，也是造成了李寧公司管理上的困擾。據前述李寧相關(guān)人士表示，公司選擇對標安踏，又對標Kappa（一服裝品牌），都是董事會(huì )和管理層之間意見(jiàn)沖突的結果。 

      此外，該人士透露，張志勇對于李寧公司效率跑不過(guò)同行一直耿耿于懷，也一直想提升內部效率，但是，由于他并非是公司的大股東，很多事情還受到董事會(huì )的制約。而另外一位前李寧員工認為，公司戰略上是對的，但戰術(shù)上沒(méi)有執行好，不存在授權不夠的問(wèn)題。 

      而李寧近期在雅典也有一段評述稱(chēng)，“我不是一個(gè)極端的人，我會(huì )退半步，團隊也會(huì )退半步，這樣做的好處是，可以冷靜、調整，不好的地方是慣性越來(lái)越大”。

李寧的掙扎 

      “對于任何模式而言，都是成王敗寇�！崩顚幍牧硗庖晃磺皢T工表示，“迄今為止，我認為李寧是一家偉大的企業(yè)�！边@或者代表眾多對李寧抱有好感的員工的一種看法。而李寧公司本身也確實(shí)愿意做出改變。 

      李寧本人對于未來(lái)的改變態(tài)度明確，他說(shuō)，公司調整的方向現在已經(jīng)確定了，調整需要一兩年的時(shí)間。 

      對于具體做法，李寧表示，“會(huì )把效率作為我們第一個(gè)調整動(dòng)作；第二，把我們的商業(yè)模式調整，商業(yè)模式會(huì )影響到組織架構的改變，功能、技能的改變，這些東西都是從現在往后走的一兩年需要做的。 

      實(shí)際上，今年1月下旬，李寧公司已經(jīng)在資本層面發(fā)力，力求優(yōu)化股東構成。彼時(shí)，李寧公司引進(jìn)美國私募基金TPG及GIC（新加坡政府投資有限公司）共計7.5億元的戰略投資。2月份，對組織架構和人力資源進(jìn)行適當調整，以提高企業(yè)運營(yíng)效率。 

      7月5日，李寧公司宣布德州太平洋集團（TPG Capital）合伙人金珍君擔任執行副主席，負責內部事務(wù)與運營(yíng)。 

      對于李寧的改革措施，金珍君表示，首先對成本進(jìn)行控制，可以把更多的錢(qián)投入到新贊助和投資中。這方面的工作已經(jīng)開(kāi)始。其次，是使商品結構合理化，減少不好賣(mài)的東西。今年公司最大的目標是清存貨。