在服裝行業(yè)，庫存是始終懸在各大企業(yè)頭上的一把鋒利的雙刃劍。一方面，如果庫存較低，就會(huì )出現斷貨，減少利潤，失去加盟商的信任；另一方面，如果庫存較高，一旦消化不掉，每天都會(huì )貶值，并占用大量的資源，增加運營(yíng)風(fēng)險，影響企業(yè)的持續健康經(jīng)營(yíng)。

　　美邦服飾一度受高企的庫存水平的困擾，以至于在2012年新春酒會(huì )上，每個(gè)高層管理者都被要求針對如何消化存貨進(jìn)行輪流發(fā)言，檢討、反思、獻計獻策。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，美邦服飾的庫存從歷史最高點(diǎn)，回落到行業(yè)平均水平。

　　美邦服飾之所以如此重視消化庫存，是有原因的。

　　美邦服飾一直被認為是ZARA在中國最忠實(shí)的學(xué)生，高舉快時(shí)尚旗幟，以快取勝，快速的產(chǎn)品設計、快速的貨品投放、快速的客戶(hù)反應等等，公司的各個(gè)環(huán)節都需要具備極為迅速的反應能力。

　　快時(shí)尚旗幟意味著(zhù)，存貨一旦積壓，就會(huì )迅速從顧客眼球中消失，顧客不再愿意為此買(mǎi)單。另外，和傳統服飾相比，快時(shí)尚的存貨貶值速度更快，如果短時(shí)間內銷(xiāo)售不完，跳水銷(xiāo)售不可避免，造成公司資產(chǎn)蒸發(fā)。

　　在庫存最高點(diǎn)的2011年一季度，美邦服飾庫存和資產(chǎn)的比例達到35.3%，而同期的杉杉服裝，只有8.8%。如果不能及時(shí)消化庫存，按照平均55%的折扣計算，30億的庫存，將直接損失16.5億，而這將是90億總資產(chǎn)的18%！這樣的損失，對美邦服飾的行業(yè)地位無(wú)疑是個(gè)巨大的沖擊。 事實(shí)上，在這種運營(yíng)模式下，較低的庫存水平是盈利的基礎。在庫存歷史最高點(diǎn)的2011年一季度，每股凈資產(chǎn)和每股收益均處在歷史較低水平，分別為3.53 元和0.2元；之后，美邦服飾開(kāi)始消化庫存，每股凈資產(chǎn)、每股收益均持續上升，截至去年四季度，分布達到4.11元、1.2元。

　　為消化存貨，美邦服飾雙管齊下，一方面，通過(guò)加強終端的控制力度、建立高效的物流體系以降低新庫存的產(chǎn)生；另一方面，豐富銷(xiāo)售渠道、提高折扣比例，加強對現有存貨的消化力度。

　　為控制新的存貨的產(chǎn)生，美邦服飾從2010年以來(lái)，以五倍于加盟店的成本，在一線(xiàn)城市建立直營(yíng)店、折扣店，逐步加大對銷(xiāo)售終端的控制力度，截至2012年一季度，基本已經(jīng)在全部的一線(xiàn)城市實(shí)現了直營(yíng)，直營(yíng)店銷(xiāo)售收入也達到總收入的45%。美邦服飾期望獲得更多的一手信息，強化終端市場(chǎng)需求的科學(xué)預測，減少新庫存。

　　然而，美邦服飾從加盟店走向直營(yíng)店的模式，宣告以前“輕資本化”模式的結束，“重資本化”模式的到來(lái)�！爸刭Y本化”的模式，意味著(zhù)較高的運營(yíng)成本，房租、電費、人工費、促銷(xiāo)費等等，這要求美邦服飾具有較為安全的現金流水平，以支付各種經(jīng)營(yíng)開(kāi)支。

　　持續的、較為安全的現金流水平，意味著(zhù)美邦服飾必須縮短資產(chǎn)運轉周期，提高資產(chǎn)變現能力，換句話(huà)說(shuō)，就是要美邦服飾全力消化庫存，確保具備較低的庫存水平。

　　可以說(shuō)，快時(shí)尚理念、重資本運作模式是美邦服飾去存貨化的兩大重要推動(dòng)力，一個(gè)加速存貨貶值，另一個(gè)放大存貨貶值給企業(yè)帶來(lái)的影響。在去存貨化的道路上，美邦服飾可以說(shuō)動(dòng)力十足，遠大于傳統服裝巨頭。

　　盡管美邦服飾在去存貨化的路上邁出了成功的一步，但從長(cháng)期來(lái)看，要想保持這種去存貨化的勢頭，美邦服飾尚需加強市場(chǎng)調研力度，向ZARA、H&M 等國際巨頭看齊，時(shí)刻掌握目標客戶(hù)群的消費偏好，以減少由于市場(chǎng)需求把握不準確造成的庫存；同時(shí)，要加強對加盟店的管理，建立系統的加盟店激勵模式，為鎖定市場(chǎng)終端、搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)創(chuàng )造條件。