《變形金剛3》中美特斯邦威的植入廣告

    中國市場(chǎng)像塊磁石一樣吸引著(zhù)國際快銷(xiāo)時(shí)裝品牌，MANGO、ZARA、H&M、優(yōu)衣庫……爭先恐后進(jìn)入中國市場(chǎng)，在鬧市商業(yè)區，在大型購物中心，你遇見(jiàn)第一家，轉個(gè)身就會(huì )發(fā)現另一家。 

     以這些國際知名品牌為代表的“快時(shí)尚”，初入中國時(shí)裝市場(chǎng)，便迅速攻城略地，憑借快速的新品上架和平價(jià)的大牌設計，贏(yíng)得了大批年輕消費者的青睞。隨著(zhù)門(mén)店數量的快速攀升，“快時(shí)尚”已經(jīng)從“職場(chǎng)新人”進(jìn)階為“資深員工”，不過(guò)，這也意味著(zhù)競爭又踏上一個(gè)新臺階。

    根據波士頓咨詢(xún)的相關(guān)研究，中國消費者每年花費在服裝上的開(kāi)支約為1150元/人，僅僅是美國消費者的1/5。這里面的提升空間商機無(wú)限，波士頓咨詢(xún)預估，2015年中國服裝銷(xiāo)售額將達到8000億元。垂涎巨大市場(chǎng)的不單單只有國際品牌，本土品牌也與國際同行同臺競技，服裝市場(chǎng)越來(lái)越異彩紛呈，更精彩的角逐也正在上演。


搶?zhuān)嚎焖贁U張比拼“加速度”



    快銷(xiāo)時(shí)裝品牌都忙著(zhù)在中國開(kāi)新店——


    對于2006年進(jìn)入中國的西班牙快銷(xiāo)時(shí)裝品牌ZARA來(lái)說(shuō)，中國已經(jīng)是其所有海外市場(chǎng)中增長(cháng)最快的市場(chǎng)。據其所屬I(mǎi)nditex集團的年報顯示，ZARA在中國市場(chǎng)的門(mén)店數量已經(jīng)從2008年的23家增長(cháng)到了2011年的120家，去年整個(gè)中國市場(chǎng)的銷(xiāo)售總額甚至超過(guò)了美國市場(chǎng)。今年，進(jìn)一步拓展二線(xiàn)城市市場(chǎng)列入ZARA重要的議事日程。

    而瑞典知名快銷(xiāo)時(shí)裝巨頭H&M也將迎來(lái)在華更快速鋪店的日子。這個(gè)在2007年進(jìn)入中國的品牌，目前在中國市場(chǎng)有超過(guò)60家店鋪，從其全球范圍總共2410家店的規模來(lái)看，中國市場(chǎng)還有待爆發(fā)式增長(cháng)。H&M首席執行官佩爾森在接受《華爾街日報》采訪(fǎng)時(shí)提到，2012年中國將是H&M開(kāi)設最多店鋪的國家。據瑞典商業(yè)銀行分析，H&M在中國的盈利比其他任何市場(chǎng)都強，而未來(lái)3年內，H&M在中國的門(mén)店數量將增加兩倍。

    同樣是2007年進(jìn)入中國市場(chǎng)的歐洲品牌C&A，用了四年時(shí)間開(kāi)設了27家門(mén)店，C&A顯然覺(jué)得速度不夠快，因此，其下一步計劃是：未來(lái)四年，開(kāi)設超過(guò)150家新門(mén)店。

    還有優(yōu)衣庫，它在中國顯然已經(jīng)成為“老少咸宜”的快銷(xiāo)時(shí)裝“代言人”。在中國，年齡段更廣的目標消費群，意味著(zhù)更高的銷(xiāo)售額、更豐厚的利潤。去年9月，優(yōu)衣庫母公司日本迅銷(xiāo)宣布了一項雄心勃勃的全球市場(chǎng)擴張計劃，計劃在日本以外地區每年新開(kāi)200至300家店鋪，最終目標是成為世界上規模最大的服裝零售商。優(yōu)衣庫大部分的新店計劃都瞄準蓬勃發(fā)展的亞洲市場(chǎng)，尤其是中國，它在中國內地計劃年增新店100家，在中國臺灣地區年增新店30家。優(yōu)衣庫的擴張是“有備而來(lái)”，迅銷(xiāo)公司首席執行官柳井正表示，中國與印度等亞洲國家的中等收入消費者人數未來(lái)十年將增加10億至20億人，迅銷(xiāo)公司正采取措施以努力抓住這一“黃金”趨勢。

    另一個(gè)難以被忽略的快銷(xiāo)時(shí)裝品牌是MANGO——在西班牙，MANGO是該國紡織業(yè)第二大出口公司；而在中國，MANGO則是最早到來(lái)的歐美快銷(xiāo)時(shí)裝品牌。 2002年，當大多數人還不知道 “快時(shí)尚”為何物時(shí)，MANGO就來(lái)到了中國，從第一家由分銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)的店鋪，到在中國80個(gè)城市鋪開(kāi)200家零售網(wǎng)點(diǎn)，MANGO用了十年時(shí)間。與競爭對手相比，雖然在店鋪數量上處于領(lǐng)先，但對手的咄咄逼人還是讓MANGO感到了壓力。 “這十年里發(fā)展到這個(gè)規模不算很慢，我們并不一味追求快速擴張，MANGO每一步都穩扎穩打。 ”不過(guò)MANGO服飾（中國有限公司）大中華區行政總裁單大衛還是透露 MANGO下一輪的新店計劃：“未來(lái)三年，MANGO會(huì )在中國增開(kāi)500家零售網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋超過(guò)100個(gè)城市。 ”

    不難發(fā)現，這些快銷(xiāo)時(shí)裝品牌普遍采用SPA模式，即自有品牌服裝專(zhuān)業(yè)零售商 （Speciany StoreRetailer of PrivateLabelApparel），這也是“快時(shí)尚”以快取勝的“秘笈”之一。SPA模式最早由美國服裝零售業(yè)巨頭GAP創(chuàng )立，簡(jiǎn)言之就是品牌開(kāi)設直營(yíng)店，采取直營(yíng)管理，從訂單生產(chǎn)到配送銷(xiāo)售，沒(méi)有任何中間環(huán)節，在這種模式下，品牌服裝將生產(chǎn)與零售對接，直接面對顧客，既節約了時(shí)間和成本，又確保了利潤，同時(shí)也增強了與消費者之間的交流溝通。

    “快時(shí)尚”在中國的大舉擴張，最主要的表現就是開(kāi)設更多直營(yíng)店鋪。記者了解到，雖然MANGO進(jìn)入中國市場(chǎng)最早，但在2008年前，MANGO在中國的零售網(wǎng)點(diǎn)幾乎都是加盟店，隨著(zhù)中國市場(chǎng)的快速爆發(fā)，以及競爭者快馬趕到，MAN－GO調整了它的分銷(xiāo)商策略，很快在北京和上海等地開(kāi)出了第一批直營(yíng)店，中國成為整個(gè)亞洲地區除日本外唯一有MANGO直營(yíng)店的市場(chǎng)。雖然MANGO現在仍然堅持其與其他快銷(xiāo)時(shí)裝品牌不同的分銷(xiāo)商路線(xiàn)，但從比例來(lái)看，已足見(jiàn)它對中國市場(chǎng)的重視。據單大衛透露，除西班牙本土市場(chǎng)，MANGO在全球的加盟店和直營(yíng)店數量比例保持在七三開(kāi)，而在中國則是一半對一半，直營(yíng)店比例的提高意味著(zhù)更大的人力和財力投入。他強調，中國市場(chǎng)太大了，發(fā)展太快了，要跟上中國市場(chǎng)節奏，必須更了解本地市場(chǎng)，尋找合適的合作伙伴不失為一種明智的“捷徑”。因此，MANGO的渠道策略偏向于在一二線(xiàn)城市開(kāi)設更多直營(yíng)店，而在三四線(xiàn)城市則更多地采取加盟商經(jīng)營(yíng)的模式。

    大家都在蛋糕越做越大的中國市場(chǎng)快速奔跑，不管先來(lái)后到，現在就看誰(shuí)的加速度快，誰(shuí)的耐力好，誰(shuí)就能分得最大的那塊蛋糕。


逼：貼身肉搏比拼快、準、懂


    就像肯德基永遠和麥當勞“并肩作戰”一樣，快銷(xiāo)時(shí)裝品牌也總緊挨著(zhù)開(kāi)店，有時(shí)甚至是“大眼瞪小眼”地面對面。不是愛(ài)扎堆，而是好“市口”就這么些，想不貼身肉搏，也難。

    單大衛多年在MANGO集團內負責商業(yè)地產(chǎn)管理，因此，他對店鋪的選址頗有心得。談起怎樣的“市口”對“快時(shí)尚”來(lái)說(shuō)是最理想的，單大衛這樣回答：快銷(xiāo)時(shí)裝品牌都非常重視店鋪的選址，在尋找好“市口”的時(shí)候，通常會(huì )咨詢(xún)商業(yè)地產(chǎn)代理商的意見(jiàn)。MANGO的經(jīng)營(yíng)方式比較靈活，既有在繁華鬧市的旗艦店、獨立店鋪，也有商場(chǎng)專(zhuān)柜等形式，只要市場(chǎng)需求、客流符合其對目標消費者的預期，就算得上是不錯的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。而對MANGO來(lái)說(shuō)至關(guān)重要的一點(diǎn)是，這件事除了“求助”專(zhuān)業(yè)人士更需要“親力親為”。在MANGO的市場(chǎng)拓展部，有十名員工專(zhuān)門(mén)負責這項工作，這些“能人”幾乎都來(lái)自商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)，能夠有技巧地找到潛在的好鋪位。 “這是我們在中國最重要的一個(gè)部門(mén)，”單大衛笑稱(chēng)，“競爭對手只要在我們附近找鋪位，準沒(méi)錯。 ”

    門(mén)對門(mén)開(kāi)店，位置優(yōu)勢打個(gè)平手，勝算就要看店鋪的“內里乾坤”了。既然是“快時(shí)尚”，款式的更新一定得快。記者了解到，ZARA、MANGO等知名“快時(shí)尚”品牌都擁有能快速反應的供應鏈系統。拿MANGO來(lái)說(shuō)，2011年，MANGO在西班牙巴塞羅那建立的動(dòng)態(tài)分銷(xiāo)中心開(kāi)始運作，在這個(gè)分銷(xiāo)中心，有24000平方米的面積專(zhuān)門(mén)用來(lái)存放折疊成型的服裝，而包括裝貨、入庫、開(kāi)單、發(fā)貨等在內的所有流程都實(shí)現了自動(dòng)化，因此其效率比一般動(dòng)態(tài)分銷(xiāo)中心快5至7倍。與之無(wú)縫銜接的是MANGO自有的物流系統，從1984年MANGO在西班牙的第一家店鋪開(kāi)張起，這個(gè)系統不斷更新，目前已能實(shí)現1小時(shí)內分類(lèi)和發(fā)送4萬(wàn)件服裝，滿(mǎn)足每年9000萬(wàn)件服裝的生產(chǎn)及分銷(xiāo)。

    而ZARA之所以被譽(yù)為“服裝行業(yè)的DELL”，也正是因為其出色的供應鏈管理。一個(gè)著(zhù)名的例子是：2001年6月麥當娜在西班牙舉行演唱會(huì )，為期三天的演出還在進(jìn)行中，臺下已經(jīng)有觀(guān)眾穿上了麥當娜在演唱會(huì )上穿著(zhù)的同款衣服，這些衣服都來(lái)自ZARA店鋪。一般傳統的服裝生產(chǎn)周期要60天，而ZARA通過(guò)改進(jìn)整合供應鏈，將周期縮短到7天至15天，部分款式甚至可以當天設計、當天生產(chǎn)、當天發(fā)貨。

    越來(lái)越多的快銷(xiāo)時(shí)裝品牌在快、準的激烈比拼中體味著(zhù)“中國市場(chǎng)意味著(zhù)什么”。當然，為了在中國市場(chǎng)領(lǐng)跑，各大品牌也嘗試更快、更準、更懂中國。

    單大衛直言不諱，中國是充滿(mǎn)活力的市場(chǎng)，也是MAN－GO在歐洲以外最重要的市場(chǎng)之一。數據顯示，中國市場(chǎng)在MANGO全球報表中的利潤貢獻率從2010年的2.5%上升到了2011年的4%。這些年來(lái)，中國時(shí)裝市場(chǎng)的變化有目共睹，比如說(shuō)，新品牌越來(lái)越多進(jìn)入中國市場(chǎng)，消費者對時(shí)尚也越來(lái)越敏感……而這些變化帶給MANGO的影響也相當直接——“我們在中國的投資直線(xiàn)上升；我們從過(guò)去只走分銷(xiāo)商路線(xiàn)到開(kāi)始直營(yíng)；我們在中國投廣告，如今在中國的各大城市，你會(huì )看到凱特·摩絲代言的MANGO廣告；我們堅持在中國舉辦時(shí)裝秀，MANGO是唯一在中國每年兩季舉辦T臺秀的快銷(xiāo)時(shí)裝品牌，我們認為，必須讓受眾感受到T臺上時(shí)裝的魅力。 ”據透露，MANGO集團還計劃在年底將旗下獨立男裝門(mén)店HE byMANGO引入中國市場(chǎng)，這在同行內也是第一家。

    因中國而變，C&A、H&M也有自己的邏輯。C&A中國區首席執行官席震恩這樣解釋初入中國四年的緩慢拓展：“我們的發(fā)展并非緩慢，而是出于謹慎的態(tài)度。這四年時(shí)間，我們需要對中國市場(chǎng)有一個(gè)了解，了解中國市場(chǎng)的方方面面，了解中國消費者喜歡怎樣的服裝，包括喜歡什么類(lèi)型的牛仔褲、色彩方面的喜好等。此外，我們的團隊也在四年時(shí)間里更加融入了中國市場(chǎng)。 ”H&M首席執行官佩爾森對中國市場(chǎng)的判斷也表明他足夠懂得中國：“中國市場(chǎng)存在巨大商機，但競爭日趨激烈。如今想要在中國獲得成功需要付出大量的努力，更多商家開(kāi)始進(jìn)駐中國市場(chǎng)，雖然現在競爭已經(jīng)非常激烈了，但十年后競爭會(huì )更加白熱化。 ”


圍：新國貨“突圍”洋品牌


    在國際大品牌大張旗鼓搶灘中國市場(chǎng)的同時(shí)，成長(cháng)中的本土品牌也日益成為“快時(shí)尚”領(lǐng)域不可忽視的力量。事實(shí)上，本土品牌已經(jīng)受到洋對手的關(guān)注及認可，比如，提到競爭對手，單大衛并沒(méi)有說(shuō)起那些通常被相提并論的洋品牌，他只是說(shuō)，“我覺(jué)得像美特斯邦威、歐時(shí)力等成功的中國品牌也是值得MANGO尊敬的對手，我們覺(jué)得這些本土品牌的實(shí)力相當強大。 ”

    美特斯邦威作為本土“快時(shí)尚”代表品牌，這些年的發(fā)展步伐確實(shí)走得很快，從開(kāi)出第一家專(zhuān)賣(mài)店到賣(mài)出1.6億件衣服，從我們身邊的大招牌到好萊塢大片里的植入品牌，美特斯邦威的“縱身一躍”跨度不小。根據美特斯邦威最新披露的2011年度業(yè)績(jì)報告，2011年公司營(yíng)業(yè)收入達到創(chuàng )紀錄的99.45億元，同比增長(cháng)33%，營(yíng)業(yè)利潤為14.57億元，同比增長(cháng)51%。有著(zhù)良好的業(yè)績(jì)支撐，美特斯邦威今年的拓展計劃力度不小，美特斯邦威副總裁徐衛東告訴記者，美特斯邦威作為唯一一家在一二線(xiàn)市場(chǎng)都擁有超級旗艦店的中國品牌，目前在全國有4000多家店鋪，今年計劃增開(kāi)30%的新店鋪。 “還有不少海外客戶(hù)找到我們談合作，我們也在密切關(guān)注，尋找適當的時(shí)機拓展海外市場(chǎng)。我們打算，走出去就要直接去到全球時(shí)尚的中心，比如倫敦、比如紐約。 ”

    作為中國品牌，美特斯邦威深諳如何在與洋品牌的對話(huà)中“說(shuō)中國話(huà)”。 2011年開(kāi)始，美特斯邦威打造的“新國貨計劃”將國際時(shí)尚與本土文化進(jìn)行了恰到好處的對接與重構，喊出的口號是“不走尋常路的新國貨不會(huì )追隨，只愛(ài)原創(chuàng )�！逼湫迈r出爐的原創(chuàng )令市場(chǎng)耳目一新——2012年春季，3D版《大鬧天宮》被搬上大銀幕后不久，美特斯邦威就聯(lián)合兩岸三地21家個(gè)性潮牌，以大鬧天宮為設計元素，推出28款原創(chuàng )T恤。在孫悟空“七十二變”的背后，是美特斯邦威對“傳統文化潮流化”的生動(dòng)詮釋。而之所以選擇孫悟空，徐衛東表示，孫悟空“敢夢(mèng)想、敢追求”，“快時(shí)尚”也有責任把積極意義帶給社會(huì )。

    事實(shí)上，這不是該品牌第一次在服裝設計上力推 “中國元素”，小蝌蚪找媽媽、九色鹿、天書(shū)奇談等“很中國”的元素早已被運用到美特斯邦威的服飾創(chuàng )作中，在徐衛東看來(lái)，在傳統文化的積淀上發(fā)揮創(chuàng )意，這是本土品牌得天獨厚的財富，我們應該充分挖掘中華文化之根來(lái)與洋品牌較量。事實(shí)上，該品牌也擅長(cháng)用“國際語(yǔ)言”表達自己，貓和老鼠、海綿寶寶、植物大戰僵尸、變形金剛等潮流元素都曾由美特斯邦威進(jìn)行過(guò)本土化演繹。徐衛東還透露了當時(shí)與好萊塢談判《變形金剛3》中植入廣告時(shí)的情形，“對方只問(wèn)了我們一個(gè)問(wèn)題‘你們可以給變形金剛帶來(lái)什么’，我們把之前做過(guò)的創(chuàng )意和案例拿出來(lái)，對方看了后可以說(shuō)一拍即合，因為他們需要的是和他們對等的創(chuàng )意，這是我們可以提供的，我們的創(chuàng )意讓好萊塢刮目相看。當時(shí)我們的團隊和對方開(kāi)會(huì )，談創(chuàng )意談到昏天黑地，根本收不住。 ”徐衛東不無(wú)自豪地說(shuō)：“這就是好萊塢選擇一個(gè)中國品牌的原因。美特斯邦威現在在好萊塢有相當知名度，這不是用錢(qián)砸出來(lái)的，是我們品牌逐漸壯大的結果。 ”

    不過(guò)，徐衛東也坦言，雖然本土廠(chǎng)商更了解中國市場(chǎng)，但在供應鏈、管理模式方面，洋品牌有著(zhù)相當大的優(yōu)勢。我們熟知的這些國外快銷(xiāo)時(shí)裝品牌，雖然總以跟隨潮流的年輕面目示人，但他們至少也有30年以上的歷史，而本土品牌可能就勝在“青春無(wú)敵”，敢闖敢試�！拔覀兒芨吲d中國市場(chǎng)的快速發(fā)展讓我們有機會(huì )與國際強手們站得這么近，可以學(xué)到很多東西，任何學(xué)習總是一個(gè)模仿-消化-自我的過(guò)程，我們希望更多的本土品牌和美特斯邦威一起走出中國人自己的時(shí)尚之路。 ”