自中國加入世貿組織以來(lái)，“國際化”就成為了中國企業(yè)的熱門(mén)詞匯，隨著(zhù)全球化進(jìn)程的加快，如今，國際化更是成為企業(yè)的生存方式，甚至可以說(shuō)，今天，不是你要選擇國際化，而是國際化要選擇你。因此，理性分析中國服裝行業(yè)的國際化困局，破解國際化難題，探究國際化模式，無(wú)論是對于中國服裝品牌的可持續發(fā)展，還是對于整個(gè)服裝行業(yè)的規范運行，都有著(zhù)極為緊迫的現實(shí)意義。

本土品牌國際化之路：被動(dòng)？主動(dòng)？誰(shuí)的國際化？

　　通過(guò)“明道·優(yōu)術(shù)對話(huà)中國服裝品牌國際化”論壇上，浙江中哲控股集團董事長(cháng)楊和榮、雷迪波爾時(shí)尚男裝服飾有限公司副總裁盧山、北京派克蘭帝兒童服飾有限公司首席運營(yíng)官羅杰凡、深圳卡爾丹頓服飾股份有限公司總經(jīng)理助理劉丹等嘉賓在國際化的語(yǔ)境下，闡述了他們眼中的本土品牌國際化之路。

　　品牌國際化有哪些可行性樣本?

　　楊和榮：GXG潮流男裝品牌的設計風(fēng)格源自法國，作為一個(gè)僅有4年歷史的品牌，在2011年，GXG男裝品牌的門(mén)店達到1000多家，銷(xiāo)售額近35億元，回款達15億元左右，從國際化的角度來(lái)講，現在我們還沒(méi)有真正走到國際化，只是借用了國際上的設計理念，國際上成功品牌的運行方法，再結合IT技術(shù)移植到中國，最終是否成功，現在來(lái)談還為時(shí)過(guò)早。

　　羅杰凡：對于國際化這個(gè)命題，我認為中國服裝是“被國際化”。目前，國際化不是你想走出去或者不走出去就能縮回本土市場(chǎng)。實(shí)際上，國際化已經(jīng)在家門(mén)口出現。如果一個(gè)企業(yè)不能做好準備、認清形勢，那么他可能就面臨著(zhù)被淘汰。因此國際化不僅是我們走出去，而是要在本土就做好準備。

　　走出去是非�？亢蟮囊徊�，第一我們要做好管理的國際化、供應鏈的國際化。前些年，派克蘭帝給日本公司做代工，但這兩年來(lái)有兩個(gè)日本知名貿易商在給我們做代工，這不僅僅產(chǎn)生在銷(xiāo)售領(lǐng)域，在管理領(lǐng)域以及供應鏈中都有發(fā)生。

　　我們要做什么？我認為有4種，一種是中國的中國;一種是國際的國際;一種是國際的中國;一種是中國的國際。這是擺在企業(yè)面前的選擇題，所以今年我們的方向：一是管理上的國際化;二是團隊引進(jìn)國際設計師，三是也嘗試著(zhù)走出去。經(jīng)過(guò)幾年的努力，我們擁有了一些新興國家的客戶(hù)，并且不只做加工，而是以品牌和專(zhuān)賣(mài)店的形式做出口，雖然數額很小，但還是值得去嘗試的。

　　盧山：在歐債危機背景下，國際品牌下一步一定會(huì )進(jìn)行渠道下沉，如今國際大牌還聚焦在中國一二線(xiàn)城市，但三四線(xiàn)城市已經(jīng)成為他們下一步的目標。雷迪波爾的決策團隊早在幾年前就意識到了這個(gè)可能性的出現，因此，公司從廣州遷到了四川。

　　在5年前，公司決定參加意大利PITTI男裝展時(shí)，我們還不敢對外顯示自己是中國企業(yè)。經(jīng)過(guò)這幾年走到別人家門(mén)口與別人同臺競爭，我們才真正知道了差距，把原有的驕傲打得粉碎，從那一天開(kāi)始，我們才知道了怎樣“走出去”、“請進(jìn)來(lái)”。還有一點(diǎn)，中國的企業(yè)一定要團結起來(lái)，團結起來(lái)去跟國際品牌抗爭，如果現在再不團結，以后就沒(méi)有機會(huì )團結了。

　　劉丹：總結卡爾丹頓近20年的發(fā)展，我們有一個(gè)提煉，叫做“四化”，一化是品牌價(jià)值觀(guān)的普世化;二是產(chǎn)品品質(zhì)的領(lǐng)先化;三是品牌運營(yíng)的國際化;四是產(chǎn)業(yè)鏈建設的全球化。我們在目前所處的階段總結了這“四化”，最重要的還是兩個(gè)方面，一是我們提倡的品牌價(jià)值觀(guān)的普世化，國際品牌在發(fā)展中特別注重品牌內涵和文化，而我覺(jué)得最重要的是品牌核心，它強調的價(jià)值觀(guān)對所有人來(lái)說(shuō)都能接受這些普遍原則，比如愛(ài)、自信、勇敢、挑戰精神等。另外，除了對消費者本身人性的洞察以外，普世化還有一個(gè)方面，就是對合作伙伴基本的商業(yè)原則，比如尊重和共贏(yíng)。沒(méi)有強大的聯(lián)盟，也不會(huì )有強大的品牌，今后我們也會(huì )在運營(yíng)中貫穿這一基本的商業(yè)原則。如果我們對上游索取過(guò)度，對下游合作者、消費者也會(huì )帶來(lái)不良影響，甚至會(huì )形成整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的惡性循環(huán)。

　　中國服裝品牌國際化存在哪些短板？

　　劉丹：我覺(jué)得短板還是在觀(guān)念層面，比如我們過(guò)分追求規模和數量，帶來(lái)的是產(chǎn)業(yè)制造一直在低端徘徊;還有我們對技術(shù)標準的忽視，特別是對消費者合理需求的洞察;而在“消費欲望刺激”的層面上，較之國際品牌我們還有差距。

　　此外，人才問(wèn)題必須要解決，無(wú)論是創(chuàng )意、設計、營(yíng)銷(xiāo)人才還是經(jīng)營(yíng)管理人才，品牌要想往文化和國際市場(chǎng)發(fā)展，人才和團隊上，我們還需要下很大功夫。對于人才的培養，還需要培訓方繼續更新觀(guān)念、企業(yè)加大力度，把這塊的短板補上去。

　　羅杰凡：我認為第一個(gè)就是同質(zhì)化，中國服裝同質(zhì)化是一個(gè)非常大的問(wèn)題。我們從1995年開(kāi)始做服裝，剛開(kāi)始做時(shí)覺(jué)得自己的產(chǎn)品設計還是很獨特的，但隨著(zhù)時(shí)間的推移，現在在市場(chǎng)上把標簽摘掉，幾乎看不出來(lái)是誰(shuí)家的品牌。但國際化的品牌都有自己固定的、獨特的、鮮明的風(fēng)格。而屬于我們中國品牌各自的風(fēng)格呢?我們總是在不停地討好市場(chǎng)、討好消費者，追逐銷(xiāo)售規模和市場(chǎng)份額，與此同時(shí)，我們卻喪失了品牌的獨特性、差異性。

　　如何建立適應自身發(fā)展的國際化生存模式？

　　楊和榮：我認為服裝品牌確實(shí)要有文化理念，本土品牌走向國際化存在著(zhù)障礙，第一個(gè)障礙是我們的國力和文化。中國企業(yè)預推奢侈品，它的文化積淀、誠信度還有欠缺。在品牌定位時(shí)，我們選擇要做快時(shí)尚，因為對于快時(shí)尚的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，品牌文化對它的發(fā)展影響不是很深。GXG之所以定位于18歲到~35歲年齡段的消費者，緣于這個(gè)年齡段的消費者對時(shí)尚的感覺(jué)好，而傳統文化對他們的影響相對較弱。當他們看到好看的產(chǎn)品，適當的價(jià)格，就能打動(dòng)他們的心。

　　GXG是有法國基因的品牌，采取的是先國際化，再落地到了中國的發(fā)展曲線(xiàn)。走過(guò)這條曲折道路，現在我反思，也還是要走國際化的路線(xiàn)，但這條路線(xiàn)定位的市場(chǎng)是中國香港和韓國。

　　盧山：現在如意大利、瑞士和德國等國家的消費者，他們反而不會(huì )像中國消費者這樣追捧名牌。目前，在意大利市場(chǎng)最流行的幾個(gè)品牌就沒(méi)有進(jìn)中國，這反映出一個(gè)現象，小品牌在歐洲，在它的時(shí)尚心臟區域，反而可以生存下來(lái)。

　　品牌要生存，要有基本的生存之道，更不能跟別人的長(cháng)處去拼。據我們調研發(fā)現，能夠在這些歐洲生存的品牌，首先是要有獨特的設計能力。目前，公司聘請的設計師來(lái)自意大利本土，他設計的產(chǎn)品能夠得到歐洲消費者的時(shí)尚認同。此外，我們選擇進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的品類(lèi)屬于單價(jià)較貴的，如裘皮制品等。我們在歐洲賣(mài)的不是便宜的產(chǎn)品，價(jià)格可以跟其他歐洲品牌類(lèi)似的產(chǎn)品接近，但我們做的是歐洲人很少做的東西，或者說(shuō)是我們強勢的東西，比如針織產(chǎn)品、皮衣，這也是雷迪波爾在歐洲市場(chǎng)發(fā)展延續到現在，并且客戶(hù)越來(lái)越多的原因。