產(chǎn)品SKU減少一半
 
　　今年3月份我們董事會(huì )召開(kāi)，確定了第四季度盈利的目標。雖然7、8月份是銷(xiāo)售淡季，但是新用戶(hù)快速增長(cháng)的時(shí)期，而9月進(jìn)入到秋冬新品銷(xiāo)售旺季，我們上新品的節奏會(huì )加快，這些天襯衫的增長(cháng)非�？�，這說(shuō)明跟我們原來(lái)預期的秋冬變化完全一致。尤其8月最后一周淡季結束，過(guò)去半個(gè)月和8月底相比，我們整體收入增長(cháng)已經(jīng)超過(guò)50%，從各項指標來(lái)看，10月盈利都可能有戲。
 
　　去年凡客做了一系列的調整，最大的改善是產(chǎn)品。因為去年凡客擴張了很多品類(lèi)，我們很多品類(lèi)都做了收縮。我們當初在規劃的時(shí)候提出，今年的產(chǎn)品要做到專(zhuān)注和專(zhuān)業(yè)。從去年9月底宣布成立5個(gè)事業(yè)部，到今天其實(shí)已經(jīng)是6個(gè)大的事業(yè)部，6個(gè)小的事業(yè)部，主抓19條線(xiàn)，這就是非常清晰的安排。
 
　　去年這個(gè)時(shí)候很混亂，5個(gè)事業(yè)部的成立也僅僅是為了調整的權宜之計。上上周我做了明年春天的規劃，就是在跟這11個(gè)事業(yè)部(原來(lái)12個(gè)事業(yè)部，合并了一個(gè))過(guò)19條線(xiàn)的規劃。比我去年感覺(jué)要輕松、清晰多了。去年這個(gè)時(shí)候什么都看不清楚，迷霧一團。
 
　　首先是品類(lèi)看不懂了。太多SKU(Stock Keeping Unit庫存量單位)了，其實(shí)最重要的是沒(méi)有專(zhuān)注的團隊做專(zhuān)注的事情。人的精力是有限的，內容有很多，你不可能在去年前半年里面就完成團隊的快速擴張。實(shí)際上你加人也不可能能力跟得上。我們當時(shí)的一個(gè)假定是，你做這么多SKU，匹配多少人，匹配什么樣的收入水平，這個(gè)判斷是空想。
 
　　你很想知道我們專(zhuān)注的幾大重點(diǎn)品類(lèi)是哪些，但我去了幾個(gè)傳統企業(yè)以后，發(fā)現大家把這個(gè)當做最大的秘密，誰(shuí)都不告訴我。我去問(wèn)產(chǎn)品品牌的，我說(shuō)你的產(chǎn)品結構是什么樣的，我問(wèn)了三個(gè)小時(shí)，他都不告訴我。其實(shí)你統計不出來(lái)，但是凡客的東西是一目了然的。
 
　　我們裁撤了很多品類(lèi)，可能用戶(hù)沒(méi)有太大的感覺(jué)。其實(shí)從我們內部來(lái)說(shuō)，感覺(jué)還是很明顯的。從用戶(hù)角度來(lái)說(shuō)，還只是大類(lèi)的分配，但是大類(lèi)下面又做了很多SKU。我們的SKU比之前少了一半。
 
　　外界有種說(shuō)法是覺(jué)得以前凡客擴張太猛了，有很多庫存壓力，導致現在要收縮。但其實(shí)庫存壓力是一個(gè)財務(wù)的壓力，我們希望回到產(chǎn)品本身、關(guān)注客戶(hù)體驗。從這一點(diǎn)上，我們在看的主要是自己的能力。我們對去年的評價(jià)叫做不自量力。既然是這樣一個(gè)評價(jià)，我們回過(guò)頭來(lái)可能關(guān)心的是：我們能力的邊界到底在哪里?我們到底能把什么東西做好。
 
　　昨天中午，我陪一個(gè)股東吃飯，他問(wèn)我，你怎么定義你的產(chǎn)品。我說(shuō)，我覺(jué)得自己能做好的產(chǎn)品我才做;我做不好的產(chǎn)品，或者完全超出我們能力范圍的就不做了。這不意味著(zhù)那些產(chǎn)品不是好產(chǎn)品，是我們沒(méi)有能力做好。今天你在頁(yè)面上看到的分類(lèi)和去年相比，可能沒(méi)有明顯的變化。但是實(shí)際上從內部的數據來(lái)說(shuō)，SKU的減少是非常大的。
 
　　這也是為什么裁了很多人，去年的冗余很多。有很多評論認為這些舉措是為了盈利，但其實(shí)不是的，我覺(jué)得是減肥。如果說(shuō)凡客還能夠掌握這些品牌，而且能夠把這些產(chǎn)品做好的話(huà)，我絕對不會(huì )傻到把它砍下來(lái)不做。是因為我實(shí)在覺(jué)得現有團隊的能力就只能做到現在這樣。
 
　　不自量力帶來(lái)的困擾
 
　　我們過(guò)去只看結果。比如說(shuō)，我們以前聊天，我最關(guān)注的幾個(gè)數據，銷(xiāo)售額、新用戶(hù)、老用戶(hù)重復購買(mǎi)。這些其實(shí)是結果，我們今天更加關(guān)注的是產(chǎn)品周轉、庫存周轉、售謦、毛利率。如果公司的目標是盈利的話(huà)，這些指標作為前提，是我們判斷一個(gè)產(chǎn)品你能做還是不能做的最主要的依據。這對我來(lái)說(shuō)是很大的變化。這一年來(lái)我才學(xué)會(huì )這些，所以我過(guò)去看的數據是錯的。
 
　　過(guò)去上半年凡客犯了錯，過(guò)去一年我一直在治病，一直在動(dòng)手術(shù)，一直在排雷。
 
　　首先是不自量力的心理，或者說(shuō)團隊的情緒。我覺(jué)得這是一個(gè)很重要的事情。從去年開(kāi)始，我們提出來(lái)說(shuō)，公司內部肯定是出問(wèn)題了，從去年7月份提出這一點(diǎn)，后來(lái)到9月份第一次結構調整，再到今年年初再調了一次，再到今年5月份又調了一次，其實(shí)才算調清晰了。
 
　　這首先當然是事業(yè)部的調整，后來(lái)我們成立三個(gè)新產(chǎn)中心，后來(lái)又加了一個(gè)新產(chǎn)中心。我們去年最狂熱的時(shí)候有接近30個(gè)庫房，現在我們砍掉了超過(guò)一半的庫房。這些都是最大的變化。但過(guò)去的這一年是我們團隊最穩固的一年。我們的團隊，尤其是核心團隊，是沒(méi)有變動(dòng)的，只是調了一下。真正從去年9月份開(kāi)始調整了以后，這一年里面核心管理團隊沒(méi)有任何變化。
 
　　這個(gè)過(guò)程肯定是非常痛苦的。我說(shuō)經(jīng)常有病來(lái)如山倒的痛苦，但是最近慢慢的，尤其我看到9月份的情況，與我們調整的預期，這個(gè)趨勢已經(jīng)很清晰了，我自己覺(jué)得。我8月份的時(shí)候會(huì )自我懷疑，但是因為我做了五年了，我知道8月份。有一周我都在等待9月份的來(lái)臨，9月份這三周，我覺(jué)得我終于可以喘一口氣。
 
　　過(guò)去幾個(gè)月，有媒體報道我們的流量、購買(mǎi)都有下降，這是正常的。我們每年7、8月沒(méi)有推廣，但是今年大家特別關(guān)注。7、8月份是傳統的淡季。9月亂穿衣。減少了一半的SKU對整個(gè)的銷(xiāo)量有影響，但是影響沒(méi)有那么大，該有的增長(cháng)還在增長(cháng)。影響不大的原因第一我們去年做不了，有一些SKU做錯了，有一些是虛假的繁榮，表面看上去很好，但是實(shí)際上很多SKU做錯了。
 
　　比如說(shuō)去年我們做了很多配件、配飾，非常多。而那些小東西SKU量極大。單價(jià)很低，而且影響供應，比如說(shuō)有幾塊錢(qián)的東西，這些東西對于凡客的運營(yíng)形成非常大的考驗。三四塊錢(qián)的東西你讓他做一個(gè)配送，你不可能說(shuō)這三四塊錢(qián)的東西不能單獨賣(mài)給用戶(hù)，必須夠一百才能賣(mài)。
 
　　外界有傳言說(shuō)我們的客單價(jià)非常低，雖然我從沒(méi)披露過(guò)這個(gè)數據，但我可以負責任的說(shuō)，現在我們客單價(jià)接近200元。而剛剛說(shuō)的那些小東西的SKU，恰恰是對客單價(jià)的影響是非常大的，給運營(yíng)造成的壓力也是非常大的。
 
　　比如首飾配件，那么多SKU，如何分配到庫房里面去?這就是一個(gè)難題，這需要一個(gè)數學(xué)的團隊天天去計算。實(shí)際上這些SKU的分配對于我們去年接近于30個(gè)庫房來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是非常大的壓力。我們原本是為了提升客戶(hù)體驗，快速送達。其實(shí)面對這么多SKU，幾十個(gè)庫房分配的時(shí)候他不可能做到均衡。這就意味著(zhù)拆單。不但拆單的成本會(huì )增加，最終的結果會(huì )影響用戶(hù)體驗。我們的產(chǎn)品真的是滿(mǎn)天飛。這才是一個(gè)真正的壓力。
 
　　成本回歸到健康水平
 
　　具體目前凡客的成本，我真不能披露，但知道在做了一系列的調整之后，物流等成本的確到了一個(gè)健康的水平。
 
　　以退貨率舉例，外界很關(guān)心。我們昨天晚上還會(huì )還關(guān)心去年到今年我們退貨率會(huì )增加，我很驚訝的說(shuō)，退換貨率不但沒(méi)有增加，反而降低了。還有一個(gè)，我們拆單的比例下降非常大。我們過(guò)去最高的分單率達到20%�，F在連5%都不到，是因為我們關(guān)了很多的庫房。那個(gè)錯誤是我們自己造成的。我說(shuō)不自量力，不僅僅表現在產(chǎn)品，還有我們內部對于供應鏈體系能力的測算，去年我們也是很狂妄，以為管五個(gè)庫房都這么好，管30個(gè)庫房也能管。
 
　　為什么會(huì )達到這樣一種心態(tài)?是一種情緒。那個(gè)情緒在一步一步的推到你那里。因為我們2010年增長(cháng)的太好了，我們2011年第一季度也增長(cháng)太好了。要說(shuō)數據的話(huà)，那些還真的是實(shí)實(shí)在在的數據。但是數據有時(shí)候會(huì )主張人的情緒的作用、心態(tài)的作用。當我的心態(tài)變化，管理團隊的心態(tài)也會(huì )變化。當他們變化，員工的心態(tài)也會(huì )變化。這一層一層的推展到他們的每一個(gè)動(dòng)作，對待合作伙伴的態(tài)度，這些都會(huì )變。
 
　　我肯定也膨脹了。我挺感謝這一年的，因為這一年給出了凡客這么長(cháng)的一年做調整。我們去年雖然在7、8月那個(gè)時(shí)間點(diǎn)發(fā)現了問(wèn)題，但是我們并不知道自己發(fā)生了什么，我們是漫長(cháng)的通過(guò)調取各個(gè)角落的數據，才知道原因在哪里。如果我們大家還是膨脹的情緒，或許沒(méi)有一年給我時(shí)間來(lái)做調整。我過(guò)去關(guān)注的只是結果，沒(méi)有去關(guān)注原因。
 
　　實(shí)際上我們是一個(gè)品牌。我們做的所有品牌，凡客都要去為它負責。我們不是B2C平臺，B2C平臺是現金采購，也會(huì )遇到這方面的壓力。但是他大部分售賣(mài)的商品都是別人的商品。不會(huì )從規劃前期就遇到這么大的問(wèn)題。過(guò)去凡客成長(cháng)特別好的時(shí)候，尤其是供不應求的時(shí)候，我們是沒(méi)有這種壓力的。但是當你快速擴張，尤其是做了一些你管理不過(guò)來(lái)的品類(lèi)的時(shí)候，我們才認清了作為一個(gè)品牌最先就應該為規劃、設計、下單負責，要為最初的那個(gè)員工負責。但是過(guò)去凡客運氣好的時(shí)候，大家誰(shuí)也想不起來(lái)為那個(gè)負責。
 
　　這樣的調整也有人和上市推遲聯(lián)系在一起，其實(shí)上市計劃的推遲是我們一個(gè)主動(dòng)的行為。我今天在想，如果去年要上市了，現在不知道慘到什么地步。一個(gè)公司上市，做這么天翻地覆的變化，怎么可能呢?當然現在也有很多上市的爭論，尤其在中概股開(kāi)始私有化的情況下，也有人跟我傳遞這樣的信息，但是我們還沒(méi)有明確的決定未來(lái)的資本道路會(huì )怎么走。
 
　　電商平臺不太適合自建物流
 
　　今年春節我曾經(jīng)對外說(shuō)過(guò)，我在考慮如風(fēng)達的方向，當時(shí)不是假裝說(shuō)的。一年前，大約七八月份的時(shí)候，我們叫停如風(fēng)達擴張，我們那個(gè)時(shí)候停下來(lái)想看看。因為如風(fēng)達有一個(gè)計劃是接外單。而我們快速擴張的一個(gè)前提就是中小電商會(huì )如雨后春筍般的茁壯成長(cháng)。尤其是很多學(xué)習凡客品牌的這些新創(chuàng )業(yè)的公司。我們想，如果他達到一個(gè)規模，選擇合作伙伴，如風(fēng)達肯定是一個(gè)第一好的合作伙伴。這是如風(fēng)達擴張的一個(gè)基本前提。
 
　　我們當時(shí)之所以叫停，也是想給如風(fēng)達留出一個(gè)時(shí)間。我們在二月份做全年規劃的時(shí)候，管理團隊的成員已經(jīng)給如風(fēng)達提出警告了。說(shuō)你有沒(méi)有計算過(guò)你能接到多少個(gè)單，你的獨立性到底有多大。我們就對如風(fēng)達說(shuō)你要開(kāi)始重新審視你自己。他后來(lái)也接了一些外單，但是那么磅礴的需求沒(méi)有。
 
　　配送公司是這樣的，比如說(shuō)他在北京，他必須做到全覆蓋，才能把凡客的所有定單拿到。如果他做不到全覆蓋，他肯定有一部分定單交給別人。如果如風(fēng)達能做到全覆蓋，他必須全國的各個(gè)地方都到。但是到今天，沒(méi)有任何一個(gè)公司能夠做到這樣。如風(fēng)達當時(shí)成立的一兩百站點(diǎn)是覆蓋了有限的地方，他有限的地區做的非常好。但是我們后來(lái)發(fā)現，做的不夠好。后來(lái)我們對如風(fēng)達的定位就是，樹(shù)立標準、培訓合作伙伴，希望他變成這樣一個(gè)角色。所以，從三四月份開(kāi)始我們就對如風(fēng)達有所變化。最近出來(lái)的新聞都是我們經(jīng)過(guò)了差不多半年的調整之后的一個(gè)結果。
 
　　我現在會(huì )覺(jué)得電商平臺不太適合自己建物流，但沒(méi)后悔過(guò)做如風(fēng)達。因為你自己不走過(guò)這一遭的話(huà)，你也是不知道的。凡客即使今天和第三方合作，也是會(huì )對第三方合作伙伴提出要求最苛刻的一家。我們真的是希望能夠做到開(kāi)箱驗貨、當面試穿，如果沒(méi)有如風(fēng)達做榜樣，很多快遞公司最初跟我們反映都是做不到的。但是如果如風(fēng)達做到了，而且我們測算出它的成本是多少，這樣才能推廣給合作伙伴。在做如風(fēng)達之前，我們配送公司對我們的態(tài)度當然很好，對用戶(hù)的態(tài)度是仍下東西就走。這不是顧客期待的結果。
 
　　我覺(jué)得對于如風(fēng)達來(lái)說(shuō)，現在兩千多人的規模是合適的。在凡客現有的定單的情況下，它是合理的。我們只是讓它回到了合理的位置。因為如風(fēng)達兩千多人也是很大的規模，接下來(lái)再看。
 
　　接下來(lái)凡客回到根本還是產(chǎn)品。比如說(shuō)凡客今天已經(jīng)有非常優(yōu)秀的幾條產(chǎn)品線(xiàn)了。我們過(guò)去就是做寬，增加用戶(hù)接觸點(diǎn)。今天我們認為我們不應該這樣，我們沒(méi)有能力做那么寬，我們做窄，做深。而且實(shí)踐已經(jīng)證明，有一些我們做錯的品牌，他的增長(cháng)就是沒(méi)有預期那么好。但是我們做對的品牌他的增長(cháng)還是非常好，比如說(shuō)格子襯衣、衛衣、帆布鞋、今年的T恤，今年T恤價(jià)格有調整，但是它的量還是非常大。我們把注意力集中在這些上面，我們獲得用戶(hù)的信任更多、更好了。
 
　　計劃經(jīng)濟的轉變
 
　　現在我們預留了幾條線(xiàn)，我們限制了他的規模。我們也給出了他可能的風(fēng)險的尺度。我們今天再回到一個(gè)基本的快時(shí)尚的概念。
 
　　因為過(guò)去我們多多少少，從心理上就是計劃經(jīng)濟，因為一開(kāi)始凡客的最初三年，07、08、09是苦于很多東西做不出來(lái)。到了10、11變成是貨找我們、產(chǎn)品找我們，整個(gè)中國制造都在找我們。那個(gè)時(shí)候我們大喜過(guò)望，覺(jué)得太好了。實(shí)際上今天來(lái)看，那個(gè)是錯誤的。凡客是一步一步，尤其從07年到10年一個(gè)一個(gè)產(chǎn)品很耐心的試出來(lái)的。在11年我們覺(jué)得我們無(wú)所不能的時(shí)候，你肯定對于產(chǎn)品從規劃設計到最后的品質(zhì)會(huì )有一個(gè)，心態(tài)變了，最后的結果肯定會(huì )變。我們非常擔心有一些做錯的產(chǎn)品對用戶(hù)的體驗不好。我們今天沒(méi)有辦法計算這個(gè)結果，但是我們已經(jīng)做了很明確的決定，就是我們今天已經(jīng)通過(guò)，尤其是在春夏季，我們發(fā)現很多產(chǎn)品我們就應該把它處理掉。因為這些產(chǎn)品可能是傷害用戶(hù)體驗。不是說(shuō)我們限制了創(chuàng )新，而是我們根據自己的能力來(lái)做我們自己的產(chǎn)品而已。
 
　　我說(shuō)的快時(shí)尚是說(shuō)我們真正的能不能把產(chǎn)品做深以后，和我們的供應鏈形成一個(gè)快速反映的關(guān)系。我們過(guò)去做的不是快時(shí)尚，是從供應鏈上面來(lái)做，我們做的不是快時(shí)尚，因為我們做了很多貨先堆在那兒。我上周還去跟我們的供應商聊。他說(shuō)為什么中國的品牌都是計劃經(jīng)濟，比如說(shuō)季末，從渠道回來(lái)一堆庫存，這是大家的通病。我說(shuō)你這個(gè)話(huà)其實(shí)諷刺了我，因為我沒(méi)有渠道的中間環(huán)節，所以我對市場(chǎng)的反映是最快的。但是我們過(guò)去幾年沒(méi)有把這個(gè)變化的數據分享給我們的客戶(hù)，所以我們也沒(méi)有形成真正的快時(shí)尚反應的供應鏈體系。所以我們今天在補這個(gè)課。
 
　　比如說(shuō)他說(shuō)明年這個(gè)產(chǎn)品的規劃可能少。但是我們的方法是你可以再備一些紗線(xiàn)。從整個(gè)服裝業(yè)的周期來(lái)說(shuō)，最長(cháng)的是紗線(xiàn)，如果備好一部分紗線(xiàn)而不是成衣。過(guò)去我們是一大堆成衣在那里。他說(shuō)紗線(xiàn)只有成衣五分之一的價(jià)格。而且如果市場(chǎng)不太好，這些紗線(xiàn)可以另作他用。我說(shuō)我們應該在什么環(huán)節備紗線(xiàn)，備多少紗線(xiàn)是合理的。他說(shuō)你能告訴我嗎?我說(shuō)其實(shí)我告訴你不合理，我才做了幾年時(shí)間。我說(shuō)應該你們告訴我。他說(shuō)但是你要把你們的數據告訴我。我說(shuō)如果不把這些給合作方看，我們把這些有經(jīng)驗的合作伙伴的長(cháng)處就吸收不到。
 
　　實(shí)際上過(guò)去一年這個(gè)服裝品牌都在討論這個(gè)問(wèn)題，都在承受這個(gè)壓力。我們真正的快時(shí)尚的供應鏈體系實(shí)際上是沒(méi)有的。我去了安踏，安踏在這一點(diǎn)上掌握了，他基本上都是自己的工廠(chǎng)。他也不接外單，完全是自己的工廠(chǎng)。他來(lái)做自己內部的調整。但是也很難。因為期貨制度。他們都是我今天就把明年秋冬的定單，大家給我定單，他們說(shuō)起來(lái)是品牌，其實(shí)也是在接受渠道的利潤。渠道給你做一個(gè)東西，這邊做多了，那邊做少了，但是都是這樣做出來(lái)的。
 
　　我希望凡客未來(lái)，至少今天我們在做春夏規劃就希望能做到這一點(diǎn)。你有一個(gè)初期的估計，紗線(xiàn)有一個(gè)時(shí)間點(diǎn)的準備，根據到時(shí)候的反應。比如說(shuō)今天我們在做規劃的時(shí)候有一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)非常好。我們說(shuō)你明年可能做少了，他說(shuō)沒(méi)有關(guān)系，我先把我這個(gè)量分配到未來(lái)三個(gè)月里面去。如果未來(lái)有一周反應非常好。我再根據我前面備好的這些紗線(xiàn)，我要供應鏈去給我分配這些產(chǎn)品。這就是非常優(yōu)秀的產(chǎn)品線(xiàn)。他能做到每周每周的反應，我就覺(jué)得這個(gè)非常好。但是我們過(guò)去真的不是這樣。我們過(guò)去春節前后，春夏的產(chǎn)品全堆在庫房。庫房瞬間暴漲。
 
　　這倒不是說(shuō)我們在服裝上的經(jīng)驗不夠，是因為我們當時(shí)太狂妄了，無(wú)視這個(gè)規律。其實(shí)真正形成壓力的時(shí)候，我說(shuō)病來(lái)如山倒。這其實(shí)是毀滅性的壓力。但是我們當時(shí)低估了這個(gè)壓力。我們去年做了多少東西，我們去年真的是太牛了。接下來(lái)讓凡客的產(chǎn)品回到我們力所能及的尺度里。至于說(shuō)未來(lái)是怎么樣的。凡客現在的病治好了，我們再去慢慢的探索我們創(chuàng )新試錯的可能，但是至少知道我們怎么來(lái)控制這個(gè)公司。