曾經(jīng)有人戲說(shuō)閩南鞋服企業(yè)快速成名無(wú)非靠的就是“三板斧”：找大師、請明星、上央視，但這只是表面現象，難道真的用了這“三板斧”，就能夠快速成功嗎？

　　我想絕對不是！在這些企業(yè)成名之前或之后，同樣也有眾多的企業(yè)在使用這“三板斧”，那么為什么最終成名的就只有這幾家呢？

　　在利郎和柒牌的戰略決策中，其實(shí)從來(lái)都沒(méi)有將廣告當作惟一的因素，而是集戰略、模式和體系三位一體的完整營(yíng)銷(xiāo)運營(yíng)系統，這才是真正的奧秘所在，這就是“鏈式營(yíng)銷(xiāo)”！

　　成功要素一：品類(lèi)占位

利郎商務(wù)男裝品牌

　　利郎在2000年以前，僅僅是一個(gè)區域性的企業(yè)，品牌知名度并不高，2000年，利郎正式推出“商務(wù)休閑男裝”概念，并于2002年聘請陳道明出演代言人，憑借“簡(jiǎn)約而不簡(jiǎn)單”的價(jià)值訴求一舉扭轉了其整體品牌認知度不高的局面，成功提升了品牌價(jià)值！

　　而柒牌在2003年以前，也只是在男裝品類(lèi)中的一個(gè)中檔品牌，后來(lái)柒牌于2004年正式推出戰略性品類(lèi)——中華立領(lǐng)，引起市場(chǎng)矚目，由此推動(dòng)了柒牌整體價(jià)值的大幅提升！

　　利郎和柒牌的成功首先在于準確的品類(lèi)占位，利郎的占位立足于風(fēng)格，以商務(wù)休閑來(lái)占領(lǐng)消費者心智，柒牌的占位立足于產(chǎn)品屬性，獨創(chuàng )出中華立領(lǐng)這一產(chǎn)品類(lèi)型。品類(lèi)占位的成功，拉動(dòng)其整體品牌知名度以及綜合實(shí)力大幅提升，而更為重要的是，他們在業(yè)界定義了全新的品類(lèi)，如若成功，他們就會(huì )成為這個(gè)全新品類(lèi)的領(lǐng)先品牌，并進(jìn)而迅速將企業(yè)地位提升到業(yè)界第一陣營(yíng)；除此之外，企業(yè)還可以借助于品牌提升來(lái)反哺產(chǎn)品群的整體發(fā)展，利郎就是憑借商務(wù)休閑男裝、柒牌就是憑借中華立領(lǐng)這兩個(gè)戰略品類(lèi)的卓越表現，由此大幅提升了他們的品牌價(jià)值，從而更拉動(dòng)了其整體產(chǎn)品群的快速發(fā)展！

　　市場(chǎng)上每年都有眾多的品牌不斷面市，但同時(shí)也有眾多的品牌從市場(chǎng)上消失。成功的品牌往往具有一個(gè)特點(diǎn)：它代表著(zhù)一個(gè)品類(lèi)，并且與對手能形成差異化。品類(lèi)體現著(zhù)消費者的本質(zhì)需求，要成功做到品類(lèi)占位，其關(guān)鍵點(diǎn)在于對行業(yè)本質(zhì)的洞察。品類(lèi)占位并不意味著(zhù)一定要成為第一，如果不能成為第一，但只要能夠不斷創(chuàng )新，也能夠在市場(chǎng)上占據一席之地。而品類(lèi)創(chuàng )新的關(guān)鍵在于不斷去細分、深挖消費者心目中的潛在需求，這是需要由鞋服企業(yè)去引導的。

　　成功要素二：快速圈地

　　21世紀頭十年里的服裝行業(yè)有一個(gè)非常重要的關(guān)鍵詞，那就是：圈地，在這個(gè)十年里，是中國服裝行業(yè)從批發(fā)走向品牌專(zhuān)賣(mài)的一個(gè)重大轉型期，而圈地運動(dòng)，正是這個(gè)轉型期所爆發(fā)出來(lái)的一種群體行動(dòng)！利郎與柒牌，在這個(gè)時(shí)期也無(wú)一例外地選擇了大勢所趨的圈地運動(dòng)，同樣也成就了本土兩大男裝品牌迅速崛起。

　　在這個(gè)十年里，圈地運動(dòng)是一種在粗放式市場(chǎng)運作環(huán)境中的正確選擇，剛剛從批發(fā)模式轉型而來(lái)的品牌企業(yè)，要做到迅速擴大營(yíng)業(yè)規模、市場(chǎng)份額和品牌影響力，那么基于品牌專(zhuān)賣(mài)的快速圈地正是一個(gè)見(jiàn)利見(jiàn)效的模式。利郎和柒牌在初期都是通過(guò)批發(fā)模式和資源優(yōu)勢很快在服裝業(yè)站穩腳跟，但嚴峻的市場(chǎng)競爭也接踵而來(lái)，批發(fā)模式面臨極大挑戰，利潤開(kāi)始下降，經(jīng)營(yíng)日趨艱難，隨著(zhù)一些鞋服企業(yè)開(kāi)始向品牌專(zhuān)賣(mài)模式轉型，利郎與柒牌也開(kāi)始思索營(yíng)銷(xiāo)模式轉變，不斷摸索品牌專(zhuān)賣(mài)的經(jīng)營(yíng)模式、管理模式，從而為企業(yè)帶來(lái)了快速的發(fā)展，利郎從2001年到2004年短短的3年時(shí)間，全國專(zhuān)賣(mài)店鋪就發(fā)展到近1000家，全國銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )基本形成，而柒牌在2005年也發(fā)展到了2000家左右的網(wǎng)點(diǎn)。

　　當然，隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的變化及終端店鋪資源的稀缺性，使得圈地運動(dòng)的成本大幅提升，服裝品牌的渠道拓展再一次面臨著(zhù)轉型，但憑借著(zhù)前幾年構建的終端店鋪資源，利郎與柒牌已經(jīng)打下了牢固的市場(chǎng)根基。而到了現在，利郎和柒牌也都在重新升級圈地運動(dòng)，變以往粗放式的發(fā)展為精益化的發(fā)展，不斷完善終端結構，從以往單純的“多開(kāi)店、開(kāi)大店、開(kāi)好店”轉變?yōu)椤岸ㄎ坏�、組合店、聚焦店”，從而真正實(shí)現終端店鋪的良性發(fā)展！