當眾多品牌正為越來(lái)越細分化的市場(chǎng)絞盡腦汁之際，兩個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)極大豐富、品牌運營(yíng)綜合體類(lèi)企業(yè)卻呼之欲出。

　　“宜家的熱狗是世界上最好吃的東西之一�！�

　　“每周我都去迪卡儂運動(dòng)”。

　　——這是中國的消費者在某評論網(wǎng)站上的發(fā)帖。十幾年后的今天，年輕一代的中國主流消費者已經(jīng)開(kāi)始追捧和傳播這兩個(gè)“全能殺手”的傳奇故事，他們在家裝中喜歡上了北歐的“簡(jiǎn)約宜家風(fēng)格”，同時(shí)也在一次次戶(hù)外體育運動(dòng)中成為了迪卡儂的忠實(shí)消費者。

　　對于那些熟悉的消費者而言，迪卡儂和宜家并不僅僅是一家體育用品連鎖企業(yè)和家居連鎖賣(mài)場(chǎng)。它們產(chǎn)品線(xiàn)極大豐富、品牌極大集成，更重要的是，他們注重設計和原創(chuàng )，從原材料采購、生產(chǎn)、物流、到營(yíng)銷(xiāo)渠道，無(wú)一不大包大攬，以質(zhì)優(yōu)、個(gè)性化且具有誘惑力的性?xún)r(jià)比產(chǎn)品征服了每一個(gè)身臨其境的人。在迪卡儂的賣(mài)場(chǎng)內，平均陳列著(zhù)60多項運動(dòng)種類(lèi)、超過(guò)35000種運動(dòng)產(chǎn)品，他們90%以上都是迪卡儂的自有運動(dòng)品牌，幾乎就是運動(dòng)品牌的代名詞;而在宜家的賣(mài)場(chǎng)里，21大類(lèi)、超過(guò)上萬(wàn)種產(chǎn)品，幾乎囊括了你所能想到的家居產(chǎn)品全部。從Sandomon(桑德蒙)沙發(fā)到Expedit(�？伺宓�)書(shū)柜，從Faktum(法克圖)家具櫥柜到Moment(莫門(mén)特)餐桌，直到小到價(jià)值一元的香檳杯Julen(尤倫)。

　　宜家和迪卡儂無(wú)疑是規模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟極大交集的典型代表，他們成功地創(chuàng )造了令眾多企業(yè)不可企及的“贏(yíng)者通吃”的神話(huà)。

　　“通吃者”有什么邏輯?又有什么秘密?

　　模式：發(fā)現一體化Vs 造夢(mèng)驅動(dòng)者

　　1976年，Michel Leclercq先生在法國北部的里斯(Englos)開(kāi)設了第一家大型運動(dòng)產(chǎn)品自選超市。創(chuàng )業(yè)伊始，Michel為這家剛萌生的企業(yè)確立了市場(chǎng)定位：在同一個(gè)商場(chǎng)內，為所有的運動(dòng)者——從初學(xué)者到專(zhuān)業(yè)人員，提供價(jià)格最好的運動(dòng)產(chǎn)品。

　　起初迪卡儂只是一個(gè)簡(jiǎn)單的品牌代理商，但隨著(zhù)自身零售力量越來(lái)越強，問(wèn)題也越來(lái)越多——品牌商們在價(jià)格或者貨品供應上的配合很難如其所愿。為了擺脫上游的制約，迪卡儂決定向上游品牌和研發(fā)領(lǐng)域進(jìn)軍。

　　1986年開(kāi)始，迪卡儂嘗試體育運動(dòng)用品的生產(chǎn)，這一決策使得迪卡儂從最初僅僅銷(xiāo)售外來(lái)公司產(chǎn)品轉變?yōu)橥瑫r(shí)生產(chǎn)自己運動(dòng)品牌的產(chǎn)品。為了配合這一決策，與此同時(shí)，迪卡儂開(kāi)始在全球范圍內進(jìn)行生產(chǎn)布局和資源整合。

　　1989年迪卡儂采購公司變?yōu)榈峡▋z國際采購公司，分別在泰國、韓國、中國香港、意大利、西班牙等國家和地區設立分公司，其生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò )發(fā)展到全球五大洲18個(gè)國家。

　　這個(gè)過(guò)程蘊含著(zhù)迪卡儂縝密的商業(yè)邏輯。Michel Leclercq認為，通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈一體化的經(jīng)營(yíng)模式，一方面，可以對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行優(yōu)化，抓住高附加值的環(huán)節，如設計、零售，并且依靠終端的銷(xiāo)售規模在原材料采購方面取得優(yōu)勢;另一方面，對于低附加值的環(huán)節如生產(chǎn)，則通過(guò)“全球布局”思維，根據不同地域勞動(dòng)力成本、匯率、安全狀況等對產(chǎn)品在全世界范圍內的生產(chǎn)做出調整。如此可以控制相當大程度的成本，也可以控制自己的產(chǎn)品模式。

　　這一模式從此沿襲至今。

　　截止到2010年底，迪卡儂在全球17個(gè)國家開(kāi)設了535家商場(chǎng)，營(yíng)業(yè)額將近60億歐元。背后支撐的，則是Oxylane集團(此前稱(chēng)迪卡儂集團)旗下?lián)碛械臋M跨產(chǎn)業(yè)鏈的豐富資源：18個(gè)按照運動(dòng)種類(lèi)分類(lèi)的自有品牌，生產(chǎn)基地遍布從摩洛哥、土耳其等地中海沿岸國家到中國等成本相對低廉的國家和地區，以及僅次于雷諾汽車(chē)的法國第二大研發(fā)中心。

　　與迪卡儂在調整中發(fā)現自己的商業(yè)模式不同的是，1943年創(chuàng )建的瑞典宜家，一開(kāi)始便以“盡可能多地為顧客提供他們能夠負擔、設計精良、功能齊全、價(jià)格低廉的家居用品”為經(jīng)營(yíng)宗旨。

　　宜家的創(chuàng )始人坎普拉德是一個(gè)藝術(shù)家氣質(zhì)和理想主義并存的人，他強調個(gè)性，并注重差異，并一直試圖為企業(yè)和產(chǎn)品注入強大的精神力量。

　　為了給員工強調與顧客結盟的民主理念，1976年，坎普拉德寫(xiě)下了《一個(gè)家具商的信仰》，由此成為宜家圣經(jīng)。他一再重申，為大多數人創(chuàng )造美好生活的一部分，包含著(zhù)打破地位和傳統的局限而成為更自由的人�！耙�做到這一點(diǎn)，我們不得不與眾不同�！�

　　坎普拉德認為，宜家的一個(gè)重要策略是“銷(xiāo)售夢(mèng)想”而不是產(chǎn)品，宜家品牌的真正核心是讓顧客成為品牌傳播者，而非硬性的廣告。英國一家媒體評價(jià)宜家道：它不僅僅是一個(gè)店，它是一個(gè)宗教;它不是在賣(mài)家具，它在為你搭起一個(gè)夢(mèng)想。宜家深諳口碑傳播之道，并進(jìn)行看似原始、笨拙，實(shí)則高效、完美的運作。

　　也正因此，從一創(chuàng )立開(kāi)始，宜家采用了一體化的經(jīng)營(yíng)模式，并提供廣泛、設計精美、簡(jiǎn)潔美觀(guān)、低價(jià)的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品均由自己設計生產(chǎn)。在此過(guò)程中，既體現產(chǎn)品的獨特性，也體現創(chuàng )意，更重要的是，可以贏(yíng)得宜家的目標群定位中產(chǎn)階級人群的歡迎。

　　對年輕人而言，人人都渴望成為主角和支配者。相對于產(chǎn)品的實(shí)用，宜家這種精神力量更具殺傷力。

　　產(chǎn)品線(xiàn)：運動(dòng)全體驗Vs家居全集成

　　也就是說(shuō)，出于產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化和成本控制的考慮，迪卡儂希望“為盡可能多的人提供運動(dòng)的可能，享受到運動(dòng)的樂(lè )趣”。這包含兩個(gè)方面，一是產(chǎn)品種類(lèi)的豐富，其次是產(chǎn)品范圍的擴大。

　　按照顧客的購物習慣，迪卡儂將所有商品按運動(dòng)類(lèi)別分成11個(gè)區域，從初學(xué)者的入門(mén)級經(jīng)濟產(chǎn)品到職業(yè)運動(dòng)員的頂級專(zhuān)業(yè)商品一應俱全，除了常見(jiàn)運動(dòng)產(chǎn)品如游泳、球類(lèi)、健身產(chǎn)品、帳篷、專(zhuān)業(yè)睡袋、指南針、防潮墊等，迪卡儂還提供在國內市場(chǎng)上比較少見(jiàn)的馬術(shù)、垂釣、潛水、沖浪、高爾夫等運動(dòng)用品。

　　如此復雜和廣泛的運動(dòng)覆蓋在目前的運動(dòng)用品商店來(lái)說(shuō)是首屈一指的，這也正是迪卡儂吸引消費者的亮點(diǎn)之一。

　　由于全球資源的配置以及“全球思維”帶來(lái)的影響，迪卡儂決定采取一條自行設計生產(chǎn)的方式，并根據運動(dòng)類(lèi)別的不同，分為十余種不同的名稱(chēng)品牌。迪卡儂每個(gè)品牌背后都有一個(gè)專(zhuān)業(yè)的研發(fā)團隊，他們的基地往往選在自然條件最適合該項運動(dòng)的場(chǎng)所，如水上運動(dòng)品牌Tribord、游泳品牌Nabaiji大本營(yíng)均建在大西洋邊的Hendaye、垂釣品牌Capler的研發(fā)總部Geologic運動(dòng)村設立在垂釣愛(ài)好者的天堂——法國吉倫特省的Cestas。同時(shí)，在Cestas(法國吉倫特地區)的Geologic運動(dòng)村(歐洲最大森林的中心地帶)中，還有狩獵品牌Solognac的研發(fā)團隊。他們不僅僅是為了狩獵，或者更確切地說(shuō)是為自然運動(dòng)愛(ài)好者開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。這些品牌都是建立在消費者最聚集的區域，一直保持著(zhù)與消費者的直接接觸，開(kāi)發(fā)出許多合適的創(chuàng )新產(chǎn)品，以保證那些自然運動(dòng)愛(ài)好者能夠完全安全地參與到他們最?lèi)?ài)的戶(hù)外運動(dòng)中去。

　　雖然迪卡儂根據運動(dòng)用品的運動(dòng)特點(diǎn)賦予了不同的運動(dòng)品牌，旗下涉及的運動(dòng)品牌多達16個(gè)。為了保證每一個(gè)品牌能夠更加實(shí)用、舒適和使用方便，迪卡儂還擁有一系列的產(chǎn)品材料和技術(shù)支持，并希望從縱(技術(shù)、創(chuàng )新、設計)深(產(chǎn)品線(xiàn))方面構建自己的高度。

　　這與宜家如出一轍。

　　宜家銷(xiāo)售的產(chǎn)品也全部由宜家公司獨立設計，產(chǎn)品風(fēng)格與眾不同。宜家強調產(chǎn)品的“簡(jiǎn)約、自然、清新、設計精良”，由于宜家源于北歐瑞典(森林國家)，其產(chǎn)品風(fēng)格中的“簡(jiǎn)約、清新、自然”亦秉承北歐風(fēng)格。

　　走進(jìn)宜家賣(mài)場(chǎng)仔細品味，宜家的家居產(chǎn)品無(wú)論從單件產(chǎn)品還是從家居整體展示，從羅賓床、比斯克桌子到邦格杯子，無(wú)不是簡(jiǎn)約、自然、匠心獨具、既設計精良而又美觀(guān)實(shí)用。宜家始終堅持由自己親自設計所有產(chǎn)品并擁有其專(zhuān)利，每年有100多名設計師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專(zhuān)利”。

　　在宜家數萬(wàn)平米的門(mén)店中，有10000多種產(chǎn)品供顧客選擇，基本上，任何品位的顧客都可以在宜家買(mǎi)到所需的家居產(chǎn)品。宜家通常在樓上是按照體驗性的整體布局展開(kāi)，設計的陳列展示區域包括20個(gè)大部門(mén)：廚房、餐廳、客廳、宜家兒童區等;第二儲物空間、洗衣房、浴室、燈具、裝飾品、紡織品、烹飪、夏季靈感等。而樓下陳列商品的區域則按照商品的功能進(jìn)行劃分陳列，包括用品、書(shū)桌、床和床墊、椅子沙發(fā)、地板、照明、裝飾品、櫥柜和家電、俱樂(lè )部會(huì )員店產(chǎn)品、瑞典食品、工具和安裝件、電視柜和視聽(tīng)儲物等用品。

　　在宜家，產(chǎn)品系列的“廣泛”有以下幾方面的含義：

　　首先，是廣泛的功能。顧客無(wú)需往返于不同的專(zhuān)賣(mài)店去購買(mǎi)家居用品。在宜家可以找到從客廳家具、玩具、煎鍋到餐具刀叉;從辦公家具到綠色植物的所有物品。

　　其次，風(fēng)格范圍廣泛且普適。不同品位的人在這里都能找到自己的所愛(ài)。但宜家的產(chǎn)品也不是無(wú)所不包，宜家沒(méi)有過(guò)于極端或過(guò)于夸張的產(chǎn)品。宜家提供的是為創(chuàng )造舒適的家居環(huán)境所需要的產(chǎn)品。

　　另外，通過(guò)適當協(xié)調，顧客可以在宜家同時(shí)實(shí)現廣泛的功能和風(fēng)格。無(wú)論顧客喜歡哪種風(fēng)格，都會(huì )有一款扶手椅與書(shū)柜相配，有一款書(shū)柜與新的折疊桌相配，有一款新的折疊桌與扶手椅相配。因此，宜家的“系列廣泛”有著(zhù)多層含義。

　　最初由于宜家產(chǎn)品類(lèi)型多樣，顧客以及內部員工都很難描述準確產(chǎn)品，并且記錄商品的序列號實(shí)在是太困難了，于是宜家給每一件家居都取了名字，例如無(wú)扶手椅子被稱(chēng)為“露絲”，這是宜家習慣的做法。這種給家居產(chǎn)品起名的方式與迪卡儂的產(chǎn)品子品牌一樣，例如書(shū)柜品牌——畢利、衣柜品牌——帕克思等等。

　　生產(chǎn)：定價(jià)倒推Vs實(shí)用為本

　　單靠縱(技術(shù)、設計)深(產(chǎn)品線(xiàn))就能構建自己的高度嗎，答案是未必。

　　眾多追求創(chuàng )新和規模經(jīng)濟的企業(yè)，最終被證明往往會(huì )因為“貪大圖全”或“一意孤行”而落敗。

　　從產(chǎn)品構思、設計、生產(chǎn)到運輸和營(yíng)銷(xiāo)，創(chuàng )始人坎普拉德時(shí)時(shí)都在考慮“成本”二字。他曾說(shuō)：“資源的浪費，在宜家是一種致命的過(guò)失，一個(gè)沒(méi)有成本核算的目標計劃是決不能被接受的�！痹谝思抑�前，沒(méi)有任何人把家具賣(mài)遍全球，理由很簡(jiǎn)單，體積太大，運費太高，把衣柜和奔馳運到中國，兩者運費相當，但價(jià)值和利潤卻相差數百倍。

　　宜家在生產(chǎn)時(shí)有一個(gè)非常特別的做法，大多數生產(chǎn)廠(chǎng)家一般總是先設計產(chǎn)品，然后再決定這樣的產(chǎn)品該賣(mài)什么價(jià)。但宜家的產(chǎn)品設計師卻在產(chǎn)品設計前，同時(shí)被告知這件產(chǎn)品的最終零售價(jià)——它通常低于所有競爭對手的價(jià)格，設計師必須在產(chǎn)品本身符合實(shí)用和占用更小空間的原則下挑選品質(zhì)相當的材料，并且直接和供應商研究協(xié)調如何降低成本。

　　例如：宜家家居根據市場(chǎng)調研發(fā)現顧客可以接受的杯子價(jià)格在1歐元，那么就先確定這個(gè)價(jià)錢(qián)，然后再來(lái)選擇材料，并設計外形和功能。不過(guò)，如果只靠設計師，是很難充分掌握原材料成本，并估算生產(chǎn)成本的。因此，宜家產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員和設計師直接與供應商合作，不斷協(xié)商并調整設計方案，從而保證在成本范圍內盡可能提高產(chǎn)品性能。以宜家生產(chǎn)的邦格杯為例，之所以沒(méi)有紅色，是因為紅色的杯子成本相比其他要貴一點(diǎn)，這一點(diǎn)點(diǎn)的節省費用雖然不起眼，但全球每年銷(xiāo)量高達2500萬(wàn)個(gè)，算下來(lái)則是一筆可觀(guān)費用。此外，邦格杯為減少倉儲運輸等環(huán)節的費用，經(jīng)過(guò)多次設計修改，一個(gè)托盤(pán)從裝載864只杯子變成了能裝載2024只，僅這一項就讓運輸成本減少了六成。

　　1953年，宜家歷史上一個(gè)非常著(zhù)名的節約成本的案例出現了，英格瓦·坎普拉德回憶說(shuō)：“有一次，我們剛剛為一張桌子照完相，正要裝箱，一名助手說(shuō)：‘天啊，這樣實(shí)在太占地方了，不如把桌腿卸下來(lái)放在桌面上�！�”

　　就這樣，“自助組裝家具”出現了。宜家出現了平板包裝，并由此得出“可拆裝家具”，“我們可不想花錢(qián)運空氣�！币思业目刹鹧b家具之路促使其成為了今日的全球家居零售巨頭。

　　在宜家，被鼓勵的還有顧客的自提模式。在宜家看來(lái)，消費者在宜家購物，大多有自己的車(chē)輛，其次，通過(guò)自提和組裝，能夠享受到不一樣的購物樂(lè )趣。但無(wú)形中也降低了成本。

　　迪卡儂在生產(chǎn)環(huán)節則一直秉承實(shí)用原則。

　　迪卡儂的團隊在產(chǎn)品研發(fā)初期首先要做的是在兼顧功能性的同時(shí)降低成本。比如，某設計項目是“一雙跑鞋能否降到人民幣49元”。這意味著(zhù)，迪卡儂在設計階段就得讓產(chǎn)品具有足夠的競爭力。與耐克、阿迪達斯等體育品牌相比，迪卡儂的產(chǎn)品并不時(shí)尚，也從不費力去宣傳新品，更注重功能性和用戶(hù)體驗。

　　為了節約成本，控制零售價(jià)格，迪卡儂甚至在生產(chǎn)中采取了一些“只認關(guān)鍵”的操作。比如，在生產(chǎn)定制時(shí)就已經(jīng)取消了鞋盒的生產(chǎn)，所有出售的鞋類(lèi)產(chǎn)品包括自有品牌和其他品牌的產(chǎn)品，不論價(jià)格高低一律都沒(méi)有包裝。對于消費者來(lái)說(shuō)，沒(méi)有盒子雖然不好看，但是從環(huán)保和價(jià)廉的角度出發(fā)，無(wú)疑是能夠接受的。

　　迪卡儂擁有法國第二大的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和設計中心，涵蓋63種運動(dòng)項目。迪卡儂從不像耐克和阿迪達斯這樣的國際品牌花費巨額的廣告費用，而是將商品的重要費用投放于產(chǎn)品的研發(fā)。迪卡儂甚至將設計辦公室設在了門(mén)店的樓上，以便設計師可以通過(guò)玻璃窗觀(guān)察到消費者挑選產(chǎn)品時(shí)的行為模式和反應，從而設計出更實(shí)用的產(chǎn)品。

　　每年迪卡儂的新研發(fā)產(chǎn)品超過(guò)3500個(gè)，2009年有50個(gè)新產(chǎn)品獲得國際工業(yè)設計大獎。但這種高科技的創(chuàng )新，也走的是實(shí)用的大眾化路線(xiàn)。比如說(shuō)迪卡儂發(fā)明的全球第一款兩秒鐘即開(kāi)帳篷，售價(jià)僅為199~399元左右。

　　議價(jià)：舍末逐本Vs采購控

　　對于供應鏈的上游，迪卡儂和宜家都不同程度地表現出一定的強勢。

　　迪卡儂從一開(kāi)始便確立了全球思維，在全球范圍內實(shí)施大規模的采購。目前，迪卡儂自有品牌商品的銷(xiāo)售量占據了總銷(xiāo)售額的90%以上，對于產(chǎn)業(yè)鏈的初級環(huán)節，比如低附加值的產(chǎn)品生產(chǎn)，迪卡儂往往交由代工廠(chǎng)完成;目前，迪卡儂全球商場(chǎng)41%的產(chǎn)品來(lái)自中國，并與300多家中國企業(yè)都有長(cháng)期的生產(chǎn)關(guān)系。

　　肖鷹是一家跨國戶(hù)外品牌商的產(chǎn)品經(jīng)理，幾年前，他和天津一家為迪卡儂生產(chǎn)戶(hù)外裝備的工廠(chǎng)負責人聊天時(shí)得知，為了爭取到迪卡儂一款20升戶(hù)外背包的龐大訂單，工廠(chǎng)收取的加工費僅為5元，“這個(gè)價(jià)格難以想象，我們肯定做不下來(lái)�！边@種戶(hù)外休閑包的加工費一般視設計復雜程度而定，通常在10至20元左右，做工復雜的甚至要30元左右。這款加工費壓低至5元的背包在迪卡儂售價(jià)約為59元左右，屬于藍色物品(即低價(jià)產(chǎn)品)。它的設計和所采用的面料都由迪卡儂提供。迪卡儂用這種薄利的藍色物品吸引客戶(hù)流量，它的一些相對大容量、設計復雜的包則可賣(mài)到幾百元一只。

　　不過(guò)，對于一些高附加值的產(chǎn)品，迪卡儂則由自己生產(chǎn)制造完成。比如，在法國總部里爾和蘇州都有全資的自行車(chē)工廠(chǎng)。類(lèi)似自行車(chē)這樣的產(chǎn)品，迪卡儂會(huì )選擇在兩到三個(gè)地方進(jìn)行生產(chǎn)，一方面由于體積較大的商品運輸成本會(huì )占到較大比重，既浪費資源又影響最終定價(jià);另一方面也為了規避風(fēng)險，比如進(jìn)口國對進(jìn)口產(chǎn)品的相關(guān)限制等。

　　宜家的秘密是什么?許多人認為宜家的成功在于它創(chuàng )造了一種特別的購物感受，如商店布局、沒(méi)有銷(xiāo)售員、瑞典美食，以及由顧客自己組裝家具等等。但這些只是表面現象，至關(guān)重要的一個(gè)因素是它以低價(jià)格銷(xiāo)售高質(zhì)量的商品。與競爭對手相比，宜家銷(xiāo)售的家具價(jià)格平均要低30%至50%。同時(shí)，它還可以不斷降價(jià)，也體現了宜家在上游供應鏈控制上的精明。

　　在價(jià)格先行的導向下，宜家鼓勵供應商之間競爭，并且努力在全球市場(chǎng)尋找勞動(dòng)力更加低廉的供應商。宜家的采購中心會(huì )根據設計師的設計草圖，在全球幾千家供應商中招商。他們的責任是調查全球哪一個(gè)該類(lèi)產(chǎn)品生產(chǎn)商正處于淡季，并因此得到極低的價(jià)格。供應商被要求做的工作不光是生產(chǎn)產(chǎn)品本身，還須提供相應的組裝說(shuō)明和組裝工具，為產(chǎn)品貼上印有價(jià)格、材料、原產(chǎn)地等詳細說(shuō)明的價(jià)簽。這些產(chǎn)品通過(guò)宜家在全球的12個(gè)轉運中心統一配送到各個(gè)商場(chǎng)。同時(shí)，產(chǎn)品的詳細說(shuō)明已隨著(zhù)每年一冊的產(chǎn)品目錄手冊散發(fā)到世界各地顧客的手里。

　　在中國，宜家雖然遲至1998年才開(kāi)店，但事實(shí)上，早在1973年宜家就在中國采購產(chǎn)品。在2004年財政年度里，宜家把在歐洲生產(chǎn)的產(chǎn)品拿到中國來(lái)生產(chǎn)，而且通過(guò)本地采購來(lái)降低成本。截至2010年，宜家在中國的總采購份額已經(jīng)達到了20%，宜家采購中心已經(jīng)從新加坡轉移到中國，并在哈爾濱、青島、廣州、云南和上海設立了5個(gè)采購中心。

　　宜家家居在進(jìn)入中國的10余年中，以克利帕沙發(fā)為例，價(jià)格已從1998年的3000多元降低到了2011年的1195元;而波昂扶手椅，則已從1998年的1235元降低到了2011年的399元;拉克邊桌從1998年的299元降低到了2011年的99元。在中國，宜家提出的經(jīng)營(yíng)口號是“有價(jià)值的低價(jià)格”，目標是保持產(chǎn)品的價(jià)格不至太高，又不讓顧客覺(jué)得是便宜貨，而這恰恰使得宜家這個(gè)當年的高端品牌成為了一般中國家庭生活的必選品牌之一。

　　體驗：不購物也能玩一圈Vs軟銷(xiāo)推動(dòng)關(guān)聯(lián)購買(mǎi)

　　除了具備高質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品外，在終端對消費者進(jìn)行“極端誘惑”也是迪卡儂和宜家的重要法寶之一。

　　迪卡儂一直致力于把運動(dòng)的體驗發(fā)揮到極致。

　　每個(gè)迪卡儂賣(mài)場(chǎng)的面積一般在2000至4000平方米，在商場(chǎng)內部，迪卡儂總會(huì )開(kāi)辟一些免費的場(chǎng)地為客戶(hù)和周?chē)�的居民提供運動(dòng)鍛煉的機會(huì )。

　　在迪卡儂內部，各個(gè)系列運動(dòng)區域都有寬敞的通道、醒目的提示牌，每個(gè)區域還設置產(chǎn)品試用場(chǎng)地。例如，顧客可以試穿旱冰鞋在規定區域試滑;跑鞋陳列架前擺放著(zhù)用于測試消費者跑步習慣的機器。此外，店內還設立維修工作室，由專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員隨時(shí)為顧客提供專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品保養和維修服務(wù)。而室內乒乓球臺，通常從早到晚都被消費者占據，熱鬧非凡。

　　顧客可以隨意試用產(chǎn)品，或者在體驗區和運動(dòng)場(chǎng)嘗試某項運動(dòng)或產(chǎn)品，除此之外，門(mén)店還定期在店面內策劃和組織“動(dòng)態(tài)體驗”。譬如在周末的時(shí)候，教兒童們潛水;或者和攀巖俱樂(lè )部合作，聘請相應的專(zhuān)業(yè)運動(dòng)員來(lái)教大家免費體驗攀巖。有了良好的終端體驗，顧客的再次光臨就是自然而然的需求。在迪卡儂的大本營(yíng)法國，在當地媒體《回聲報》評選的“法國人最?lèi)?ài)的100家企業(yè)”中，迪卡儂超過(guò)了宜家和可口可樂(lè )，成為最受歡迎的企業(yè)。

　　為了推廣全民體育，迪卡儂員工的專(zhuān)業(yè)程度是所有其他品牌門(mén)店的人員所無(wú)法比擬的。迪卡儂員工錄用的首條原則就是“要愛(ài)好運動(dòng)”，不論是部門(mén)經(jīng)理，還是基層銷(xiāo)售人員，很多人自己都是本類(lèi)運動(dòng)項目的忠實(shí)愛(ài)好者，甚至有很多員工就是具有豐富運動(dòng)經(jīng)驗的運動(dòng)專(zhuān)家、國家級運動(dòng)員。

　　作為一個(gè)低成本的領(lǐng)導廠(chǎng)商，宜家在終端的員工服務(wù)則采用“SOFT SELL(軟銷(xiāo))”的方式，這種營(yíng)銷(xiāo)方式包括以下三個(gè)角度：

　　體驗營(yíng)銷(xiāo)——規定門(mén)店人員不允許直接向顧客推銷(xiāo)，而是任由顧客自行去體驗做決定，除非顧客主動(dòng)向其咨詢(xún)。這一點(diǎn)不同于一般的國內家具企業(yè)，營(yíng)業(yè)員與顧客亦步亦趨。跟國內家具店動(dòng)輒在沙發(fā)、席夢(mèng)思床上標出“樣品勿坐”的警告相反，在宜家，所有能坐的商品，顧客無(wú)一不可坐上去試試感覺(jué)。周末客流量大的時(shí)候，宜家沙發(fā)區的長(cháng)沙發(fā)上幾乎坐滿(mǎn)了人。宜家出售的“桑德伯”沙發(fā)、“高利可斯達”餐椅的展示處還特意提示顧客：“請坐上去!感覺(jué)一下它是多么的舒服!”

　　信息營(yíng)銷(xiāo)——宜家精心地為每件商品制定“導購信息”，有關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格、功能、使用規則、購買(mǎi)程序等所有的信息都一應俱全。宜家總是提醒顧客多看一眼標簽，在標簽上您會(huì )看到購買(mǎi)指南、保養方法、價(jià)格。如宜家出售的“四季被”的標簽上就這樣寫(xiě)著(zhù)：四季被，三被合一，一層是溫涼舒適的夏季被，一層是中暖度的春秋被，你也可以把兩層放在一起，那就是溫暖的冬季被。被芯填料：65%鴨絨，35%鴨毛，被芯外套為100%棉。四季被可在60℃溫水中清洗，也可以用干衣機甩干。

　　生動(dòng)化營(yíng)銷(xiāo)——在宜家，樣板間的展示是最具特色的，每一個(gè)樣板間根據功能布局的需求將店內所售的相關(guān)產(chǎn)品全部置放在一個(gè)空間內，且允許顧客隨便的體驗。在每個(gè)宜家商場(chǎng)均有一批專(zhuān)業(yè)裝修人員，他們負責經(jīng)常對展示區進(jìn)行調整，調整的基本要求是要符合普通百姓家居生活的狀況。如背墻的高度為2.9米，這是普通住房的層高，背墻的顏色也必須是中性的，符合日常生活的習慣。所有這些都是從顧客的需要出發(fā)，顧客可以原封不動(dòng)地把展示區的擺設方式搬回家去，也會(huì )得到和與商場(chǎng)中一樣的效果。

　　最開(kāi)始，宜家創(chuàng )始人覺(jué)得，總不能讓顧客餓著(zhù)肚子選購家居用品吧，于是宜家在賣(mài)場(chǎng)中設立了餐飲區。然而就是這樣一個(gè)舉措，使得宜家家居的餐飲每年有20多億元的銷(xiāo)售，僅熱狗產(chǎn)品在瑞典對外出口總額中就達到7億元，宜家又一舉成為食品出口商中的佼佼者。

　　點(diǎn)評：

　　當理性可以被圈定

　　研究宜家和迪卡儂，從中不難發(fā)現一些與眾多中國企業(yè)神似的地方，比如成本控制嚴格，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，以產(chǎn)品取勝，低調樸實(shí)。相比可口可樂(lè )、耐克等高舉高打的企業(yè)而言，宜家和迪卡儂更適合以制造見(jiàn)長(cháng)的中國企業(yè)學(xué)習。

　　中國很多企業(yè)家常常會(huì )憤憤不平，他們會(huì )算一雙耐克鞋，在中國制造可能只花了50元，到了市場(chǎng)上卻要賣(mài)500元;他們還氣不過(guò)，一款上萬(wàn)元的LV限量版包包，給中國企業(yè)的生產(chǎn)成本可能只有幾百元。他們最搞不懂的是自己照樣請來(lái)俊男美女、NBA明星打廣告，但中國消費者偏偏不買(mǎi)賬，而買(mǎi)國外品牌明明知道冤枉花了大價(jià)錢(qián)，依然趨之若鶩。

　　但現在宜家和迪卡儂給我們提供了另一種標桿——以制造為原點(diǎn)，以產(chǎn)品為中心來(lái)“圈定”理性的消費者，而非靠廣告或難以度量的文化號召力來(lái)滿(mǎn)足顧客的沖動(dòng)消費。

　　那么我們首先需要搞清楚誰(shuí)才是理性的消費者。宜家和迪卡儂做出了選擇——中產(chǎn)消費者，既不是純粹的價(jià)格敏感型，也不是“只買(mǎi)貴的不買(mǎi)對的”大腕，而是在有限的資金內講究生活品質(zhì)的中產(chǎn)，他們的生活方式?jīng)Q定了購物時(shí)會(huì )比較理性的決策，而不會(huì )盲目的追求低價(jià)，或沖動(dòng)性的購買(mǎi)奢侈品。

　　接下來(lái)，如何搞定這樣一批精明的理性消費者呢?

　　一種做法是“點(diǎn)殺”，像特種兵一樣，依靠一種產(chǎn)品打天下，做到極致，如格力空調;一種是“圈定”，像一套陣法，用一系列相關(guān)產(chǎn)品牢牢圈住消費者，類(lèi)似于宜家和迪卡儂。前者，我們稱(chēng)之為規模經(jīng)濟，用單品規模來(lái)獲取競爭力，后者我們稱(chēng)之為范圍經(jīng)濟，用豐富的產(chǎn)品線(xiàn)來(lái)滿(mǎn)足消費者。

　　相比第一種方式，中國企業(yè)學(xué)習第二種實(shí)際上更具天賦。第一種會(huì )要求更高的技術(shù)含量和品牌推廣策略，只有行業(yè)第一才能做到。第二種則不同，宜家不算家具里最為美觀(guān)和精妙的，迪卡儂同樣不敢聲稱(chēng)在球拍、滑雪、自行車(chē)等11個(gè)大類(lèi)里都能做到第一，但如果要選擇一項整體搭配最佳的，比如美觀(guān)、價(jià)位、品位，宜家無(wú)疑是很合適的選擇。同樣，在運動(dòng)產(chǎn)品系列里，要一站式購齊，還能品質(zhì)不錯，價(jià)位合適，那么迪卡儂也幾乎是唯一的目標。

　　那些制造和設計能力或許不夠強悍的零售型企業(yè)，也可以從中得到啟示。迪卡儂的經(jīng)歷就是典型的零售企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上移，整合生產(chǎn)資源的結果。在中國市場(chǎng)上，各類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)多如牛毛，大多數產(chǎn)品在制造和基礎技術(shù)方面已經(jīng)沒(méi)什么難題。如果有遠見(jiàn)的零售型企業(yè)能夠洞悉特定消費者的需求，完全可以靠OEM等方式打出一片獨立的自有品牌來(lái)。對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本不會(huì )是問(wèn)題，只是有時(shí)缺乏戰略思考。

　　“比我老公顧家的沒(méi)我老公有錢(qián)，比我老公有錢(qián)的沒(méi)有我老公顧家�！边@是女白領(lǐng)們最熱捧的“經(jīng)濟適用男”優(yōu)勢。宜家和迪卡儂也可以這樣說(shuō)：“比我產(chǎn)品好的，沒(méi)我產(chǎn)品豐富;比我產(chǎn)品豐富的，沒(méi)我產(chǎn)品好�！�

　　事實(shí)上，大多數理性消費者都只能買(mǎi)到“次優(yōu)選擇”，因為最低價(jià)或最炫的都不屬于他們。而且，中國企業(yè)打價(jià)格戰早已名揚海外，而往高端爬升，要想突破品牌天花板也絕非一日之功，那么針對中間的理性消費者，推出類(lèi)似宜家和迪卡儂的“次優(yōu)搭配”或許能走出一條不錯的通吃路線(xiàn)。