美國少女品牌Candie’s

　　但新增門(mén)店要放在哪里？

　　邢加興將眼光放在Shopping Mall，而聯(lián)想投資卻有疑問(wèn)：Shopping Mall這種新模式有多少成功機會(huì )？事實(shí)上當時(shí)拉夏貝爾的高管團隊“也犯嘀咕”。

　　相反，百貨是拉夏貝爾“做熟的”：無(wú)論是店面布局還是對租金等成本的覆蓋，成熟的人流也比Shopping Mall有優(yōu)勢：后者可能還有幾年養熟的過(guò)程。何況若參照韓國的發(fā)展趨勢，未來(lái)幾年“中國百貨業(yè)的客單價(jià)也會(huì )大幅提升”。雖然拉夏貝爾2004年開(kāi)始嘗試在Shopping Mall做專(zhuān)賣(mài)店，但此前“一直在虧損”。

　　“但單純依賴(lài)百貨商店也存在風(fēng)險”。比如持續上漲的進(jìn)場(chǎng)費、百貨強制的優(yōu)惠活動(dòng)等等。邢加興則看到了另一個(gè)趨勢：Shopping Mall正越來(lái)越受歡迎。一個(gè)征兆就是：以前戀人們總約在百貨商場(chǎng)見(jiàn)面，現在則轉移到了Shopping Mall。

　　此前Shopping Mall的實(shí)踐，邢加興則視之為“交學(xué)費”，“到2008年我們已經(jīng)掌握了其中訣竅”，包括對專(zhuān)門(mén)店的設計、品牌和服裝搭配等都積累了經(jīng)驗，同時(shí)還形成了“談大型專(zhuān)門(mén)店的議價(jià)能力”、分攤裝修等主體成本的經(jīng)驗。

　　“國內許多同行還沒(méi)有這類(lèi)經(jīng)歷，但如果要做也必然會(huì )經(jīng)歷一樣的痛苦期�！毙霞优d說(shuō)。

　　何以做大？

　　更大的變化，是拉夏貝爾要做“大店”：開(kāi)面積在1000平方米以上的專(zhuān)門(mén)店。此前其銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )除專(zhuān)柜外、大多是100平方米到200平方米的“小店”。

　　這變化看似簡(jiǎn)單，卻蘊含著(zhù)可能讓拉夏貝爾傷筋動(dòng)骨甚至走向危機的所有變化。邢加興自己也深刻意識到：小店和大店所要提倡的文化就是不一樣的，大店的“服務(wù)”文化都要求現有的銷(xiāo)售團隊、銷(xiāo)售模式乃至門(mén)店擺設作出變化。

　　問(wèn)題還不僅限于此：其采購體系、庫存管理、售后服務(wù)能否都相應跟上？比如店面面積增加后，拉夏貝爾能否有足夠多的商品、設計團隊又能否跟上這種更新?lián)Q代的速度？同時(shí)又何以保證每平方米產(chǎn)生的業(yè)績(jì)不降低？單位面積的銷(xiāo)售額，ZARA是4719歐元，而國內水準比較高的體育平臺也不過(guò)8000到10000元。

　　“實(shí)現這類(lèi)跨越，實(shí)際上是每個(gè)企業(yè)每時(shí)每刻都在面臨的問(wèn)題�！甭�(lián)想投資王勇說(shuō)，他們對此抱著(zhù)“相信團隊”的態(tài)度。

　　H&M的客單價(jià)比ZARA低，H&M的盈利水平為何卻比ZARA高？答案是H&M的品牌、產(chǎn)品種類(lèi)比ZARA多。

　　“如果要開(kāi)大店，就必須要有足夠多的商品�！�100平方米的專(zhuān)賣(mài)店做一個(gè)品牌，200平方米就需要有兩個(gè)品牌，因此在自有的三個(gè)品牌之外，拉夏貝爾也在啟動(dòng)收購以及其他類(lèi)型的合作。同時(shí)其內部實(shí)行設計師加買(mǎi)手的雙重機制。

　　但能否跟得上更新?lián)Q代的速度？拉夏貝爾要的并不是一兩個(gè)季度做得特別出色，而是能持續成長(cháng)。

　　這更“有賴(lài)于好的市場(chǎng)調研，以及基于此的數據分析”。

　　大概四五年前，邢加興就發(fā)現做服裝是個(gè)“靠天吃飯”的行業(yè)：歷年間的天氣、重大活動(dòng)等數據都是當季貨品銷(xiāo)售的重要參考。其具體的生產(chǎn)訂單也是參照這些數據倒推而來(lái)：測算出每家店的大概增長(cháng)，然后再下訂單。

　　“大店模式目前看來(lái)，結果出奇的好�！逼湓赟hopping Mall的門(mén)店在開(kāi)店后不到12個(gè)月就能盈利。同時(shí)大店也帶動(dòng)了“小店”，其舊有門(mén)店每平米的銷(xiāo)售收入增長(cháng)達到了30%-40%，是上一年的一倍。