1、公司治理結構的調整

　　體育用品行業(yè)有一個(gè)共識，那就是，公司治理結構的改變是李寧公司后來(lái)十年得以良性發(fā)展的根本保證，如果沒(méi)有當初李寧在內部治理結構上的選擇，絕不會(huì )有李寧公司2008年的輝煌。
　　李寧公司在1997年以前，基本上還是一個(gè)家族企業(yè)，這個(gè)家族內部包括李寧的親人和隊友。1997年，李寧確定了公司進(jìn)入現代化管理和股份制改造的方向，李寧把總經(jīng)理位置讓給了陳義紅，自己做董事長(cháng)，同時(shí)，李寧的親人和隊友全部從管理位置上退下來(lái)，李寧公司完成了治理結構的轉變，開(kāi)始真正走上了職業(yè)經(jīng)理人治理的道路。

　　2001年，張志勇接任李寧公司CEO，進(jìn)一步理順了李寧公司的治理結構，促進(jìn)了李寧公司的職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)團隊的成長(cháng)。

　　來(lái)自班尼路的王鸝、來(lái)自可口可樂(lè )的徐偉軍等各自很快在營(yíng)銷(xiāo)總監及市場(chǎng)部經(jīng)理的位置上發(fā)揮了應有的作用，從寶潔到李寧公司做副總經(jīng)理的伍賢勇，這樣一些高層職業(yè)經(jīng)理人的加入，很快地使李寧公司換了一幅面貌。在公司治理結構上，許多民營(yíng)企業(yè)很難跨越過(guò)去的坎，李寧公司通過(guò)幾年的努力，就這樣順利的跨越了。 
　　2001年，李寧公司聘請新華信管理咨詢(xún)公司協(xié)助其做整個(gè)人力資源系統的建立與提升工作，幫助李寧公司建立系統的職位體系、績(jì)效考核體系、薪酬體系以及業(yè)務(wù)流程體系。 正是因為李寧公司解決了內部治理結構問(wèn)題，并引入管理咨詢(xún)公司建立績(jì)效考核制度，從而建立了內部有序的管理機制，李寧公司成為體育用品行業(yè)管理最為體系化，最為優(yōu)秀的公司�？梢哉f(shuō)，李寧公司在企業(yè)內功建設上，可謂是不遺余力，而正是這樣的不遺余力，才讓李寧公司抓住了21世紀前幾年體育用品行業(yè)大發(fā)展的機遇，每年保持30％以上的增長(cháng)率，并一直保持行業(yè)第一的位置。

　　2、戰略方向和品牌定位的調整

　　1997年——2001年，李寧公司已經(jīng)觸摸到了成長(cháng)中的天花板，銷(xiāo)售額一直不能突破10億元。探求其中的原因，主要是因為公司戰略的不明確造成業(yè)務(wù)策略的模糊、發(fā)展中沒(méi)有戰略方向感，品牌在時(shí)尚與專(zhuān)業(yè)之間徘徊，研發(fā)缺乏主導宗旨、核心技術(shù)，產(chǎn)品新品類(lèi)推出與淘汰有隨意性，渠道自建相對于整合控制無(wú)重點(diǎn)，市場(chǎng)秩序紊亂。。。。。。這一切，都歸于李寧公司沒(méi)有戰略規劃。李寧公司缺乏戰略方向，僅僅從李寧品牌十幾年來(lái)的廣告語(yǔ)的不斷變遷這一現象上，就能窺其端倪。從1990年到2002年前的12年中，李寧的廣告語(yǔ)頻頻更換，達到8次之多。從最早的“中國新一代的希望”到“把精彩留給自己”到“我運動(dòng)我存在”、“運動(dòng)之美世界共享”、“出色，源自本色”等等�？梢�(jiàn)，品牌沒(méi)有一個(gè)清晰的定位，戰略沒(méi)有一個(gè)清晰的方向，這是導致那幾年李寧一直無(wú)法突破的根本原因。

　　2002年，李寧公司聘請國際知名的IBM咨詢(xún)部進(jìn)行戰略、品牌定位等涉及企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向等重大經(jīng)營(yíng)內容的咨詢(xún)，提出符合新時(shí)期需要的品牌戰略、公司發(fā)展戰略。而IBM和李奧貝納的進(jìn)入，則幫助李寧公司找到了大方向。

　　IBM提出的核心問(wèn)題是“李寧究竟想成為什么樣的公司？”IBM幫助李寧公司重新確立自己的戰略方向，李寧的愿景被定義為“致力于專(zhuān)業(yè)體育用品的創(chuàng )造”、以及“在兩個(gè)以上主流運動(dòng)項目領(lǐng)域處于全球強勢地位”等�？傊�，“李寧”需要把體育專(zhuān)業(yè)化作為自己的發(fā)展戰略。

　　在產(chǎn)品研發(fā)上，李寧逐步從此前涉足的一些多元化領(lǐng)域退出，產(chǎn)品線(xiàn)收縮于運動(dòng)休閑及專(zhuān)業(yè)運動(dòng)領(lǐng)域。在專(zhuān)業(yè)運動(dòng)研發(fā)領(lǐng)域，李寧不斷投入重金。2002年與美國杜邦、3M等國際知名企業(yè)建立了穩定的合作關(guān)系，并與韓國、法國等一些企業(yè)進(jìn)行多種形式合作；2004年8月，李寧公司與美國Exeter 研發(fā)公司Ned Frederick 博士合作，共同致力于李寧運動(dòng)鞋核心技術(shù)的研發(fā)。2004年10月份，與DRD設計事務(wù)所合作，進(jìn)行李寧運動(dòng)鞋的設計工作。并與香港中文大學(xué)人體運動(dòng)科學(xué)系合作，對運動(dòng)鞋的力學(xué)特性進(jìn)行運動(dòng)生物力學(xué)測試，建立專(zhuān)業(yè)運動(dòng)員的腳型數據庫，對專(zhuān)業(yè)運動(dòng)特征進(jìn)行數據搜集和分析，從而進(jìn)一步提高產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)性和舒適度。并在之后推出了“金鐵”系列專(zhuān)業(yè)足球鞋。

　　2004年9月，第一款李寧牌專(zhuān)業(yè)籃球鞋Freejumper問(wèn)世，標志著(zhù)李寧進(jìn)入專(zhuān)業(yè)籃球產(chǎn)品。；2006年9月5日，李寧公司推出鞋產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)科技平臺——“李寧弓”減震科技�！袄顚幑�”是國內第一個(gè)運動(dòng)鞋的研發(fā)科技平臺，標志著(zhù)李寧公司的運動(dòng)鞋科技眼發(fā)能力躋身世界領(lǐng)先行列。

　　在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的突破、擴張，使李寧迅速與糾纏其后的一系列國產(chǎn)二線(xiàn)品牌拉開(kāi)了距離。品牌定位上，李寧與李奧貝納合作，推出了“一切皆有可能”的品牌理念，以體育激發(fā)人們突破的渴望和力量！讓運動(dòng)改變生活，追求更高境界的突破。這樣的體育運動(dòng)精神很快征服了消費者。在渠道方面，李寧展開(kāi)了渠道變革，改變了十幾年來(lái)一直沿襲的批發(fā)商渠道，而改為專(zhuān)賣(mài)店策略。到2005年6月底，李寧在全國已經(jīng)擁有3012間特許零售門(mén)店，在北京、上海等11個(gè)城市直接擁有近400家專(zhuān)賣(mài)店。到2008年，李寧品牌的專(zhuān)賣(mài)店已經(jīng)達到6245家，主要集中二、三線(xiàn)大城市及內地經(jīng)濟增長(cháng)迅速區域，市場(chǎng)份額達到20％。

　　3、供應鏈系統的建設

　　每一個(gè)冠軍團隊的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。面對數千個(gè)專(zhuān)賣(mài)店，為了持續優(yōu)化供應鏈，改善庫存；優(yōu)化采購體系，提升采購效率，節省成本和費用；并提高物流效率；李寧公司特別注重形成完善的內部運營(yíng)系統和供應鏈管理。李寧公司在全國范圍內建立起以ERP為起點(diǎn)的信息系統，全面整合產(chǎn)品設計、供應鏈、渠道、零售等資源，發(fā)展電子商務(wù)，進(jìn)一步提高運作效率和品牌形象。

　　1999年，李寧公司與SAP公司合作，引進(jìn)AFS服裝與鞋業(yè)解決方案，成為中國第一家實(shí)施ERP的體育用品企業(yè)。2003年11月，在各地分銷(xiāo)商中推廣自主開(kāi)發(fā)的MIS/POS系統，標志著(zhù)李寧公司開(kāi)始全面啟動(dòng)渠道管理信息系統。

　　通過(guò)SAP項目的實(shí)施，公司所有的關(guān)鍵業(yè)務(wù)已經(jīng)完全系統化了。自此，李寧公司不斷在信息化方面加大投入，并為其日后的信息化分析與快速、準確決策提供了強有力的科學(xué)依據。

　　2005年，李寧公司開(kāi)始著(zhù)手進(jìn)行供應鏈的重新定位，以期建立更為完善的供應鏈管理體系。李寧公司的目標是建立敏感型的供應鏈，即敏銳地捕捉市場(chǎng)需求的變化并快速響應，同時(shí)不斷提高整個(gè)供應鏈的效率。比較通俗地講就是“量出為入、因需而動(dòng)”。在這條“市場(chǎng)敏感性的供應鏈”中，李寧需要整合的是：紗廠(chǎng)、布廠(chǎng)、成衣加工廠(chǎng)、物流商、經(jīng)銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商……簡(jiǎn)言之，輕資產(chǎn)運作。

　　自2005年起，李寧公司把物流和配送業(yè)務(wù)外包給第三方，在生產(chǎn)方面，除了保留一家工廠(chǎng)主要開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)贊助產(chǎn)品以及保密要求高的產(chǎn)品之外，李寧基本退出了制造環(huán)節，成為價(jià)值鏈和供應鏈上的整合者。

　　李寧公司通過(guò)提高經(jīng)銷(xiāo)商訂貨的精度，力求做到按需生產(chǎn)；李寧公司在全國有3個(gè)生產(chǎn)基地，分別位于北京、上海、廣州，李寧先后在廣州、北京、上海和武漢建立了四個(gè)配送中心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后，李寧的物流部門(mén)2小時(shí)內就能將產(chǎn)品放入本大區的DC，由DC進(jìn)行貨物的檢配，然后根據經(jīng)銷(xiāo)商的需求，由區域的物流公司進(jìn)行配送。

　　供應鏈的集中化，將縮短李寧的平均庫存天數，資金的利用率得到有效的提高。在2003年時(shí)，李寧公司的平均庫存天數為160余天，而當時(shí)的耐克的平均庫存天為80天左右。改造后的李寧供應鏈，平均庫存天數約為70天左右，供應鏈的效率大為改觀(guān)，這也成為李寧公司的高毛利率一個(gè)有力的支撐因素。