最大限度地利用新興業(yè)務(wù)積累“波司登”品牌的資產(chǎn)、拓寬波司登品牌的包容性和覆蓋品項，用相關(guān)多元化支撐起“波司登”的品牌大廈，最終實(shí)現波司登品牌的國際化和“全能化”。愿望是好的，但現實(shí)往往是殘酷的，這無(wú)疑是一次危險的嬗變游戲！

　　古希臘哲學(xué)家赫拉克利特曾說(shuō)，“一個(gè)人不能兩次踏進(jìn)一條相同的河流”。一個(gè)幾乎已被固化的品牌，又能同時(shí)納入多少個(gè)不同的內涵呢？

　　這個(gè)問(wèn)題對于波司登掌門(mén)人高德康來(lái)說(shuō)，也許不是問(wèn)題。如今提及羽絨服，人們自然想到的就是波司登，提及波司登聯(lián)想到的也是羽絨服，高德康用三十余年的時(shí)間，完成了一個(gè)羽絨品牌的精工打造，并形成了羽絨服中的第一強勢品牌。

　　也正是因為波司登具有了如此強大的品牌勢能，在服裝行業(yè)浸泡了一輩子的高德康期望它能夠將這種品牌勢能轉化為各個(gè)服裝細分領(lǐng)域的品牌動(dòng)能，于是，高推出了波司登男裝、女裝等。對于高德康來(lái)說(shuō)，“‘波司登’能夠同時(shí)踏進(jìn)多條不同的河流”。

　　不過(guò)，腳已踏出，水深不測，危險潛伏。

　　致命的“全能”？

　　2009年7月9日，波司登公布了其年度業(yè)績(jì)報告，截至今年3月31日，該公司收入下降19％，降至42.75億元，溢利大幅減少30％，為7.48億元。波司登在公報中表示，收入和溢利的大幅下滑主要是國際金融危機以及連續暖冬氣候的影響，由于過(guò)度集中于羽絨服業(yè)務(wù)，導致整體業(yè)績(jì)不佳。

　　其實(shí)，過(guò)度依賴(lài)羽絨服業(yè)務(wù)的風(fēng)險，高德康早就注意到了。他在2007年10月接受《當代經(jīng)理人》采訪(fǎng)時(shí)，就表示波司登未來(lái)的十年發(fā)展，必須要進(jìn)行“四季化”作業(yè)。當時(shí)，男裝業(yè)務(wù)便已經(jīng)開(kāi)始，負責這項業(yè)務(wù)的就據稱(chēng)是其從海外歸來(lái)的兒子高曉東。

　　業(yè)內專(zhuān)家指出，一直以來(lái)，國內男裝市場(chǎng)發(fā)展很不均衡，除了福建地區的幾個(gè)品牌通過(guò)資本密集型的高空傳播投放實(shí)現了全國化品牌，大多數品牌還是停留在區域化層面。國內一些初步實(shí)現品牌全國化的原創(chuàng )男裝品牌的市場(chǎng)份額一直差強人意，行業(yè)不僅沒(méi)有走向進(jìn)一步的集中，不少品牌的份額甚至出現了下降，行業(yè)整體面臨成長(cháng)的“天花板”。而波司登多年來(lái)在消費者心目中形成的良好品牌形象，將為其在初期進(jìn)行市場(chǎng)拓展時(shí)減少很大的阻力與品牌普及成本。

　　“波司登男裝切入市場(chǎng)的定位不是品牌驅動(dòng)型，而是渠道驅動(dòng)型，換句話(huà)講，波司登男裝憑借波司登品牌在羽絨服行業(yè)的超級強勢地位的領(lǐng)導形象，在啟動(dòng)二、三線(xiàn)市場(chǎng)的時(shí)候，已經(jīng)有了一定的品牌認知度，其不需要也確實(shí)沒(méi)有投入過(guò)多的資源用于品牌的培育與廣告投放，而是踏踏實(shí)實(shí)地低頭拉車(chē)，在渠道的布局和終端的建設上釋放了不少資源�！甭�(lián)縱智達咨詢(xún)集團品牌管理中心總監施春建對《當代經(jīng)理人》表示，“很多初步實(shí)現全國化的一線(xiàn)品牌由于在品牌的建設上釋放了過(guò)多的資源，在渠道建設和終端營(yíng)銷(xiāo)層面，投入往往捉襟見(jiàn)肘，難以做到短時(shí)間在全國范圍內的‘井噴’。而波司登男裝的成長(cháng)路徑恰恰相反，選擇了渠道驅動(dòng)模式，短短5年，在很多消費者特別是一線(xiàn)市場(chǎng)的消費者還僅僅停留‘波司登’在羽絨服的品牌認知上的時(shí)候，波司登男裝的區域代理終端、加盟與直營(yíng)門(mén)店已經(jīng)像雨后春筍般地在全國瘋長(cháng)了1000余家�！�

　　然而，波司登的這種渠道驅動(dòng)型的切入模式，卻與其在男裝上的定位產(chǎn)生了矛盾，波司登集團黨委書(shū)記高美珍在接受《當代經(jīng)理人》采訪(fǎng)時(shí)表示，“波司登男裝定位就是要走高端”。高端的品牌定位，二三級城市的渠道開(kāi)拓，無(wú)疑很難將二者直接聯(lián)系起來(lái)。

　　一直以來(lái)，高德康對于波司登在羽絨服領(lǐng)域采取一品多牌的品牌戰略，除了定位高端的波司登外，旗下的雪中飛、冰潔、康博等中低檔品牌，構成了一個(gè)完整的品牌體系，使其在羽絨服市場(chǎng)上能夠從容應對行業(yè)競爭。而對于男裝和女裝市場(chǎng)，高德康采取了一牌多品的策略，統一使用波司登的品牌，而產(chǎn)品線(xiàn)則是包羅萬(wàn)象，力求將波司登打造成一個(gè)“全能牌”。

　　全能卻往往意味著(zhù)最終的“不能”�！捌渥钪旅�的一點(diǎn)就在于‘波司登’原有品牌資產(chǎn)的流失，并容易使消費者對波司登品牌的識別日趨模糊化，使波司登品牌的價(jià)值體系架構不清，使業(yè)已建立起來(lái)的品牌核心競爭力喪失殆盡�！笔┐航ǜ嬖V記者�！皬摹�一品多牌’到‘一牌多品’，主角都是‘波司登’，不論是直接運用羽絨服品牌延伸至男裝，還是用波司登品牌，把男裝的各個(gè)產(chǎn)品全囊括進(jìn)來(lái)，高德康的出發(fā)點(diǎn)無(wú)疑是：第一，最大限度地利用“波司登”已經(jīng)建立起來(lái)的超級品牌勢能，為男裝在中低端的二、三線(xiàn)市場(chǎng)的快速滲透掃清障礙；第二，最大限度地利用新興業(yè)務(wù)積累‘波司登’品牌的資產(chǎn)、拓寬波司登品牌的包容性和覆蓋品項，用相關(guān)多元化支撐起‘波司登’的品牌大廈，最終實(shí)現波司登品牌的國際化和‘全能化’�！痹竿�是好的，但現實(shí)往往是殘酷的�！拔覀儏s也再難去忽視‘波司登’在消費者心中正逐漸模糊化的品牌識別風(fēng)險了�！�

　　陌生的“懂你”

　　波司登在羽絨服領(lǐng)域耕耘了三十余年，如果高德康站起來(lái)說(shuō)，“我懂羽絨服”，恐怕沒(méi)有人會(huì )對此有何異議。然而，進(jìn)入五年多的男裝市場(chǎng)，恐怕高德康還遠沒(méi)有到說(shuō)“懂你”的程度，至少從其在男裝市場(chǎng)的作為中，人們還很難解讀到與其在羽絨服市場(chǎng)相匹配的信息。

　　從進(jìn)入男裝市場(chǎng)，波司登對于男裝的品牌定位就經(jīng)歷了不斷的改變，波司登男裝此前定位為“商務(wù)休閑男裝”，主要為30～40歲的消費群體服務(wù)。鎖定的人群相對比較狹窄，為了獲得更大的市場(chǎng)和客戶(hù)資源，2009年，波司登男裝在產(chǎn)品結構上進(jìn)行較大的調整，使其設計開(kāi)發(fā)更傾向于時(shí)尚化，年齡層次進(jìn)一步擴大。調整后的波司登男裝，定位為“時(shí)尚休閑男裝”。這一調整，滿(mǎn)足了市場(chǎng)發(fā)展的需要，也更大程度的囊括了消費群體。如今全面負責男裝業(yè)務(wù)的波司登男裝總經(jīng)理甘利民透露，為了配合這一調整，今年4月，波司登男裝上海營(yíng)運中心已經(jīng)開(kāi)始投入運作。該中心集產(chǎn)品研發(fā)設計、商品企劃、營(yíng)銷(xiāo)企劃、品牌推廣功能于一體。

　　如今波司登男裝的消費人群可謂通吃，從其前不久在北京鳥(niǎo)巢發(fā)布的新裝來(lái)看：從功能上講，分休閑、運動(dòng)、商務(wù)等；從消費檔次上講，分高、中、低端；從消費群年齡覆蓋層來(lái)講，一直從25～45歲(這個(gè)年齡區間的男人，其消費身份還可以有若干更詳實(shí)的細分：剛出校門(mén)的大男孩、只身漂移的白領(lǐng)一族、初為人父的一家之主、上有老下有小的中年男人，等等)。然而，如此龐雜的目標人群卻有著(zhù)各種不同的消費需求和品牌訴求，“一個(gè)‘波司登’如何能面面俱到的涵蓋一切想表達、想訴求的功能、情感和價(jià)值主張呢？更何況，消費者心智中對‘波司登’品牌已經(jīng)幾乎天然形成了關(guān)于羽絨服的一切價(jià)值聯(lián)想：品質(zhì)可靠、抗寒保暖、輕巧時(shí)尚、民族的、行業(yè)第一等。而這一切與男裝品牌之間并不能形成有機的關(guān)聯(lián)和價(jià)值組合�！笔┐航▽Υ吮硎举|(zhì)疑。