緊盯渠道，借助渠道的整合能力，百麗從眾多鞋業(yè)品牌中脫穎而出。

　　七八年前，CCTV-5就是個(gè)不折不扣的“晉江”頻道，幾十個(gè)來(lái)自晉江的運動(dòng)鞋品牌和十幾個(gè)服裝品牌在這個(gè)頻道中“你方唱罷我方登場(chǎng)”。然而幾年過(guò)去了，CCTV-5中演繹的依然是眾多晉江品牌，但這些品牌大多數并沒(méi)有怎么長(cháng)大，還是維持幾億元到十幾億元的銷(xiāo)售規模，渠道也很難進(jìn)一步擴張。這就是晉江鞋品牌的現實(shí)。

　　從為國際運作品牌做代工轉型而來(lái)的晉江運動(dòng)鞋品牌，基本依靠的都是廣告轟炸+明星代言的營(yíng)銷(xiāo)策略，應該說(shuō)這一策略確實(shí)幫助晉江運動(dòng)鞋品牌在很短時(shí)間內就提升了品牌知名度。然而，廣告轟炸+明星代言卻沒(méi)有辦法幫助這些品牌迅速做大做強，多數品牌依然只能在二三線(xiàn)市場(chǎng)生存。

　　而與此同時(shí)，在媒體上一貫很少露面的女鞋品牌百麗，在2007年5月上市前發(fā)展了4000余家渠道，成為中國鞋業(yè)渠道最有話(huà)語(yǔ)權的品牌�！鞍冫愖钣袃r(jià)值的就是它的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )�！睒I(yè)內資深人士劉東輝表示。

　　以渠道為核心 打開(kāi)局面

　　在營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家李志起看來(lái)，百麗的成功和與其擅長(cháng)資本運作、多品牌戰略、縱向一體化的戰略息息相關(guān)，但這些競爭優(yōu)勢都是在其擁有強大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的前提下逐漸形成的�！扒�道是百麗最根本的核心支撐力�！�

　　但是百麗的核心渠道戰略的形成，在當年卻是一個(gè)不得已而為之的事情。百麗國際的前身為麗華鞋業(yè)，是香港人鄧耀創(chuàng )立的。1991年10月，麗華成立中外合資企業(yè)深圳百麗鞋業(yè)有限公司�！吧蟼�(gè)世紀90年代初，中國內地還沒(méi)有對外資開(kāi)放零售業(yè)，因此，帶有港資背景的百麗鞋業(yè)還沒(méi)有辦法做分銷(xiāo)，于是在不得已的情況下，通過(guò)聘用來(lái)自?xún)鹊氐目偨?jīng)理盛百椒，將其家族成員和親戚紛紛動(dòng)員起來(lái)，搞了幾十家分銷(xiāo)商，繞過(guò)了政策的限制，這才將分銷(xiāo)做起來(lái)�！睂Π冫惐３侄嗄觋P(guān)注和研究的李志起，向記者回憶起百麗鞋業(yè)剛起家時(shí)的情景。

　　百麗鞋業(yè)從一開(kāi)始就沒(méi)有遵循一般的制鞋企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和規律，而是將拓展渠道作為其核心戰略來(lái)進(jìn)行。而從今天的營(yíng)銷(xiāo)規律來(lái)看，在制鞋業(yè)，終端恰恰是一個(gè)更好的品牌展示和傳播的渠道，通過(guò)終端進(jìn)行品牌的展示和推廣要比廣告傳播更為有效。而當時(shí)百麗所采用的核心渠道策略，無(wú)疑為后來(lái)的一系列擴張奠定了堅實(shí)的基礎。

　　就這樣，在上世紀90年代初，百麗鞋業(yè)通過(guò)總經(jīng)理和老板的合作關(guān)系，由總經(jīng)理盛百椒家族控制了下游的分銷(xiāo)渠道。但是，鄧耀和盛百椒很快就發(fā)現公司對這種代理模式的控制力比較弱，對未來(lái)的發(fā)展存在一定的經(jīng)營(yíng)隱患。于是從90年代中期，逐步改為特許專(zhuān)賣(mài)模式，通過(guò)改組，最終保留了16家分銷(xiāo)商，而這些分銷(xiāo)商的職能也發(fā)生了變化，主要的職能是幫助公司發(fā)展直營(yíng)連鎖和特許連鎖網(wǎng)點(diǎn)，并為其提供支持和服務(wù)。經(jīng)過(guò)這次改革，百麗鞋業(yè)的渠道擴張速度迅速加快，從1995年到2001年的六年中，在全國迅速發(fā)展了五六百家連鎖零售網(wǎng)點(diǎn)。

　　而在當時(shí)的中國鞋類(lèi)市場(chǎng)，還沒(méi)有一家企業(yè)采用的是這種集中開(kāi)連鎖零售店的模式，多數企業(yè)都是經(jīng)銷(xiāo)商+終端點(diǎn)的模式。通過(guò)這種快速復制的連鎖模式，百麗的渠道規模在當時(shí)的中國女鞋市場(chǎng)上已經(jīng)做到了最大，2001年，百麗女鞋成為中國女鞋產(chǎn)銷(xiāo)量、銷(xiāo)售額最大的品牌。