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首推GT模式 錢(qián)金波再次托起紅蜻蜓品牌夢(mèng)

| | | | 2008-12-15 00:00

打品牌、強調研發(fā)、著(zhù)重渠道,實(shí)踐證明,紅蜻蜓的“仿生學(xué)”發(fā)展之路是越走越寬了。經(jīng)歷十幾年飛速而又穩健的發(fā)展,人們發(fā)現,帶著(zhù)兒時(shí)關(guān)于紅蜻蜓美麗夢(mèng)想的錢(qián)金波,已經(jīng)把紅蜻蜓這個(gè)品牌與高檔皮鞋緊緊地融為一體。能夠擁有這樣的成功,對任何一個(gè)企業(yè)家來(lái)說(shuō),都是相當不簡(jiǎn)單的。

  5年未貸款一分錢(qián)

  不到兩個(gè)月時(shí)間,在渠道建設和產(chǎn)品研發(fā)上花狠力氣的錢(qián)金波就將自己的創(chuàng )業(yè)準備金120萬(wàn)花光了,資金短缺,從銀行貸款必須有擔保企業(yè),沒(méi)有任何關(guān)系的錢(qián)金波向當地建行行長(cháng)談起了自己的創(chuàng )業(yè)理念,說(shuō)起自己如何開(kāi)拓市場(chǎng),“這個(gè)年輕人的確是與眾不同,看問(wèn)題總有自己的思路”,被打動(dòng)的建行行長(cháng)“違規”給予錢(qián)金波30萬(wàn)貸款。

  “從那時(shí)起的隨后5年,紅蜻蜓就從沒(méi)有貸過(guò)一分錢(qián)”,如今的錢(qián)金波接受記者采訪(fǎng)時(shí)表示,前期的營(yíng)銷(xiāo)為后期的市場(chǎng)擴張做了極好的鋪墊,“每天都是客戶(hù)找上門(mén)來(lái)要貨”,有的甚至一出手訂金就是15萬(wàn)元。

  那時(shí)的錢(qián)金波似乎天天都是在數錢(qián)啊,“是很興奮,短短三年,紅蜻蜓銷(xiāo)售規模就達到了3億元”。錢(qián)金波說(shuō):“我把紅蜻蜓這三年定位成綠草計劃階段,即通過(guò)低成本加速擴張,經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)像綠草一樣鋪向全國,達到2000多家,但是我也沒(méi)有喜出望外,此時(shí)的紅蜻蜓開(kāi)始面臨下一個(gè)目標的挑戰:供應不足成制約,全國不同區域竄貨嚴重導致壓價(jià),客戶(hù)信心不足,品牌形象受到一定的損傷!

  1999年,錢(qián)金波又給自己定下了新的目標——陽(yáng)光工程計劃,所有的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)必須轉型改造成專(zhuān)賣(mài)店,由紅蜻蜓自己掌控。到2000年為止,紅蜻蜓在全國的專(zhuān)賣(mài)店一下子突破了2000家,年銷(xiāo)售額達到7億多元;到目前為止,已在全國擁有銷(xiāo)售終端4000余家。

  國首推GT模式

  回想當年溫州3000多家制鞋企業(yè),到今天發(fā)展不錯的也就十幾家了,問(wèn)題的關(guān)鍵就在于很多企業(yè)只有生產(chǎn)卻忽視渠道,盡管紅蜻蜓從一開(kāi)始就意識到渠道建設的重要性,但是十多年后的今天,跟所有企業(yè)一樣,紅蜻蜓面臨著(zhù)租金的上漲和國際化的激烈競爭,“如果專(zhuān)賣(mài)店的品種更豐富,堂店向深度、廣度和高度鏖戰,就會(huì )降低營(yíng)運成本,同時(shí)也能更好地突出品牌整體時(shí)尚性”,錢(qián)金波確定下思路,公司又成立皮具事業(yè)部和服裝事業(yè)部。

  去年年底,紅蜻蜓在全國首個(gè)推出了GT(集成店)。這種全新的專(zhuān)賣(mài)店模式,錢(qián)金波親自參與店面設計,集合了紅蜻蜓品牌的鞋子、皮具、男女裝、飾品、香水等,構成了奢侈品經(jīng)營(yíng)模式的“集成”概念,一站式的購物方式以及店內導購員的優(yōu)質(zhì)服務(wù)開(kāi)創(chuàng )了國內同行業(yè)的先河,讓消費者有置身于奢侈品店的感覺(jué),而其親民的價(jià)格又使紅蜻蜓成為消費者“買(mǎi)得起的時(shí)尚品”。

  這一起源于歐洲奢侈品牌的業(yè)態(tài)模式,也讓紅蜻蜓的單店業(yè)績(jì)迅速提高,利潤比普通專(zhuān)賣(mài)店提升20%以上,目前,紅蜻蜓集成店已在全國開(kāi)到300多家,錢(qián)金波說(shuō),紅蜻蜓今后將以集成店擴張。

  讓股代理商籌劃上市

  集成店讓錢(qián)金波享受到接近目標的甜頭,“今后3年將發(fā)展到500家,由此,集團銷(xiāo)售額也將達到50億元”,按照錢(qián)金波的設想,擴張計劃也意味著(zhù)對資金有很大的需求。

  “紅蜻蜓已經(jīng)進(jìn)行了體制改革”,錢(qián)金波告訴記者,紅蜻蜓最初創(chuàng )業(yè)時(shí)是5個(gè)股東,現在則發(fā)展到14個(gè),其中有不少是全國各地的優(yōu)秀代理商入股的。錢(qián)金波的股權也由最初的76%降至49%,面對很多人“你怎么也得拿個(gè)50%以上的絕對控股權啊”的勸阻,接受記者采訪(fǎng)時(shí),錢(qián)金波笑著(zhù)說(shuō):“我的優(yōu)勢就是整合全國市場(chǎng),股權多一兩個(gè)點(diǎn)又有什么實(shí)質(zhì)性意義呢,就拿這次全球金融危機來(lái)說(shuō),紅蜻蜓沒(méi)有受到任何影響,就在于14個(gè)人的團結抵御,其抗風(fēng)險能力肯定比我一人強啊!

  “去年,紅蜻蜓銷(xiāo)售額達到25億元,利潤率達10%”,錢(qián)金波說(shuō),紅蜻蜓正在加速推進(jìn)A股上市進(jìn)程,目前正處于上市輔導期,首次IPO承銷(xiāo)商為中信證券,預計發(fā)行1億股,籌集資金5億到10億元。這在浙江鞋企里,也算是第一家。

  “上市只是一個(gè)途徑,紅蜻蜓的最終目標是做中國的國際奢侈品牌,”錢(qián)金波說(shuō),“我現在還很年輕,國際上很多奢侈品牌都是百年企業(yè)打造的,為了紅蜻蜓這一新的目標,我想為之再奮斗30年!

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