高德康于是橫下一條心，決不坐以待斃，他決定全面考察東北市場(chǎng)，以便找出波司登銷(xiāo)路不暢的原因。通過(guò)細致的市場(chǎng)考察，他得出了結論：波司登失敗的原因并不是在于新品牌，而是面料、款式、板型等不適合北方人的體形與需求。于是高德康對面料、款式、板型等進(jìn)行了一次改革，同時(shí)在全國各地成立了辦事處，與商場(chǎng)直接掛鉤開(kāi)拓市場(chǎng)，結果波司登新款羽絨服推向市場(chǎng)就一炮打響，銷(xiāo)售了68萬(wàn)件，首次摘得了全國銷(xiāo)量第一的桂冠，1995年，波司登的凈利潤達到了2000多萬(wàn)元人民幣。

　　接下來(lái)，市場(chǎng)捷報頻傳，從1995年 “波司登給你親人般的溫暖”，到1996、1997年“波司登使四海成為一家”，到1998年立志“創(chuàng )世界名牌，揚民族志氣”，再到現在的“世界品牌，民族驕傲”，波司登每年都以成倍的速度發(fā)展，到2006年已連續12年全國銷(xiāo)量遙遙領(lǐng)先同行，占據了中國防寒服市場(chǎng)的半壁江山。

　　去年11月20日，高德康應邀在美國紐約大學(xué)商學(xué)院發(fā)表演講時(shí)，高德康說(shuō)，1994年是他第一次真正賺到了錢(qián)。

　　多品牌戰略 組合拳“伺候”

　　如果說(shuō)波司登用31年時(shí)間從一家村級縫紉組發(fā)展成為一家上市公司，是高德康等“波司登人”通過(guò)實(shí)干創(chuàng )造的奇跡，那么“波司登”品牌從一個(gè)江蘇“民牌”壯大為品牌價(jià)值超百億的“名牌”，并擴充出“雪中飛”、“冰潔”、“冰飛”和“康博”等多線(xiàn)品牌，就是以高德康為主心骨的“波司登智慧”的逐步體現。

　　1992年，為跳出代工限制，高德康決定注冊自主品牌。據高德康表示，“波司登”這個(gè)聽(tīng)起來(lái)就頗為洋氣的名字，靈感來(lái)源于美國城市“波士頓”。1997年，高德康的國際戰略初露端倪，當波司登在國內已實(shí)現快速發(fā)展以后，高德康又一舉在全球68個(gè)國家注冊了自己的商標專(zhuān)利。

　　1998年，高德康又決定實(shí)施多品牌戰略，創(chuàng )立“雪中飛”品牌。2000年，國內羽絨服市場(chǎng)出現了一個(gè)以壓價(jià)搶占份額的“殺手品牌”，在應對不停大幅降價(jià)的這一“殺手品牌”時(shí)，波司登多品牌戰略下的 “雪中飛”品牌起到了關(guān)鍵作用。高德康的做法是：“雪中飛”降價(jià)，一路和這個(gè)品牌抗戰到底。同時(shí)保持“波司登”價(jià)位不動(dòng)，不受任何損失。對于高德康來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)“戰役”無(wú)疑大獲全勝。加上后來(lái)的“冰潔”、“冰飛”和“康博”多線(xiàn)品牌，高德康表示：“市場(chǎng)上稍有風(fēng)吹草動(dòng)，波司登便有組合拳伺候”。

　　不過(guò)，多品牌戰略也不是多設幾個(gè)品牌就可以實(shí)現了的。幾個(gè)品牌如何做到協(xié)同作戰而不是各自為政，是高德康一直在思索的問(wèn)題。他認為，多線(xiàn)品牌之間關(guān)鍵是區分風(fēng)格，這樣才能避免品牌混亂提。做到風(fēng)格區分，就要強調面料的差異、款式的差異以及價(jià)格的差異等等。

　　2006年，全球1/3的羽絨服產(chǎn)自波司登，高德康統率的波司登成為16家具有國際競爭力的中國企業(yè)中惟一的服裝品牌。今年9月11日，2007年度“中國世界名牌”在北京揭曉，在國家質(zhì)檢總局公布的3個(gè)“中國世界名牌”中，波司登作為中國服裝業(yè)唯一品牌名列其中。據權威數字顯示：波司登羽絨服在世界產(chǎn)量第一，中國銷(xiāo)量第一，同類(lèi)產(chǎn)品國際貿易量第一。